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Attirer la chance par le coaching ?

Il est fréquent que la question de la chance soit abordée lors de séances de coaching. Naturellement, le premier réflexe du coach est de questionner son interlocuteur sur ce qu’il entend par ce terme. Et très souvent, il ne s’agit pas de ce « coup de chance » capricieux et imprévisible apporté par on ne sait quel phénomène extérieur. Ce qui est le plus souvent évoqué, c’est cette faculté à provoquer régulièrement des occasions favorables pour parvenir à ses fins.

L’origine étymologique du mot “chance” vient du latin cadere qui signifie « tomber ». D’où la croyance répandue que la chance vient d’en haut… donc du ciel (avec tout ce que cela suppose de pensées magiques).

Plus rationnellement, le courant assez récent de la psychologie positive (cf. les travaux du Professeur Richard Wiseman, en Grande Bretagne) s’est intéressée de prés à cette question. Plusieurs travaux ont étudié, d’une part les attitudes de ceux qui se déclarent être des « veinards à répétition » et d’autre part, celles de personnes regrettant ne pas être nées sous une bonne étoile.

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Bien évidemment, les conditions sociales et l’environnement d’un individu font partie des facteurs clés de réussite. Mais lorsque ces facteurs extérieurs sont neutralisés, on s’aperçoit que ce qui fait la différence – en amont même des comportements et des réactions – c’est la qualité du regard porté sur les choses. En un mot, les optimistes ont une telle confiance dans l’avenir, dans les autres et en eux-mêmes, qu’ils mobilisent – parfois sans s’en rendre compte – des ressources mentales de toute première efficacité pour trouver des solutions. Les chanceux osent parce qu’ils ont confiance ! Comme dit le dicton populaire: la chance sourit aux audacieux ! Les autres se laissent facilement guider par des peurs, souvent plus psychologiques que réelles.

Mais ce n’est pas tout. Parmi les autres composantes de la chance, trois se distinguent pour leur importance :

  • La première de ces composantes est l’intention préalable. Saisir une opportunité n’a de sens que par rapport à un projet, un objectif, un désir. Comment profiter d’un courant marin quand on n’a pas de cap ? Si l’on n’a pas de claire vision de ce que l’on veut, si l’on ne parvient pas à se projeter dans un avenir plus ou moins lointain, on n’a aucune chance de décrypter en quoi les « hasards de la vie » sont comme des cadeaux ! Les difficultés rencontrées lors de certains coaching par la seule question « que désirez vous au plus profond de vous-même ? », montre que le sujet est loin d’être anodin ! Répondre à cette question – faussement simple – nécessite une réelle connaissance de soi. Et il est rare que nous ayons été éduqués à écouter nos désirs profonds.
  • La seconde composante est la disponibilité intérieure ou si l’on préfère une certaine qualité de présence. Le repli sur soi, les pensées obsédantes, les inquiétudes entraînent des postures de vie qui focalisent l’esprit et réduisent le champ de vision. A l’inverse, la curiosité, l’attention, l’observation nous mettent en capacité de déceler dans notre environnement les « signaux faibles » susceptibles de se transformer en opportunités. Ils nous permettent de percevoir de nouveaux espaces de possibles.
  • Le troisième élément clé, et il n’est pas des moindres, pourrait s’appeler « la connexion ». Si j’analyse les mécanismes de mes propres chances, celles de ma vie, je m’aperçois qu’à l’origine il y a toujours eu des rencontres. C’est comme si les autres, au travers d’interactions, d’échanges, de dialogues mêmes les plus ordinaires et les plus imprévisibles, voulaient nous aider à réussir. Leur manière de voir autrement les choses, leur propre créativité, leur façon d’aborder un problème peuvent être tellement différentes de nos modes de pensée habituels qu’elles constituent autant d’ouvertures possibles. Faites l’exercice pour vous-même : repensez à la manière dont la providence est venue à votre rencontre : vous y verrez sans doute la trace d’une personne ou d’un réseau.

Tout processus de coaching, et quel que soit son objectif, permet à la personne de progresser sur au moins l’un de ces points suivants :

• modifier son regard sur les situations, en ouvrant le champ des possibles,

• gagner en lucidité sur elle-même, clarifier ses objectifs,

• faire confiance à ses propres ressources et les développer,

• s’appuyer sur ses ressentis tout en prenant de la hauteur sur ses émotions,

• fluidifier sa communication et améliorer ses relations.

Et c’est ainsi que le coach peut faciliter l’activation du « facteur chance » du coaché. Car on l’aura compris, ce qui compte ce n’est pas tant ce qui nous arrive que notre capacité à transformer ce qui nous arrive. Mais pour y parvenir il faut des conditions et certaines aptitudes. Un coaching réussi aboutit toujours, à des degrés divers, au développement de ces aptitudes.

Bien cordialement à vous,

Olivier Lowes

La vague du codéveloppement..

Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien?  Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour «  résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous.  On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie…

Voici  donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple,  qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis,  grâce à un animateur externe,  spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants).

Exemples de sujets proposés :

– « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance

– « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ».  

– “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » .

La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au «  client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour «  reprendre la main » face à des situations perçues inextricables.  Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui.

Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes.

Il s’agit de bien plus que cela.

Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt.

Toutefois,  cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs «  classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises.  C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site :

 http://www.afcodev.com/deontologie.php).

Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé !

A bientot

Olivier Lowes

Pour en savoir plus :

Les bénéfices du Codéveloppement

Le Codéveloppement en pratique

Motivation du personnel : trois leviers clés !

Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) :

 « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %)

• « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%)

• « développer un sentiment d’utilité », (28,6%)

• « contribuer au lien social » (27 %).

On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » !

Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux :

• Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un  objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? »

• Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues.

• Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande  ? :

–  “Mon ami que faites-vous ?” :

– « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ».

Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond :

« Je construis un mur, ca se voit, non ? ».

Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse :

– « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur.

Motivation du Personnel : trois leviers clés

Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond :

• « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ?

• « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ?

• « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “

Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain.

A bientôt.

Olivier Lowes

(1) Europeen Values Study » 2005

(2) Enquête radio France de 2012

(3) : International social survey programm 2005

Charisme, leader, management : de quoi parle-t on ?

Certains de mes interlocuteurs d’entreprise éprouvent parfois des difficultés à faire la distinction entre management, leadership et charisme. Il faut dire qu’à force d’être utilisés à tort et à travers dans la littérature et dans les médias, ces différents termes deviennent des mots valises et peuvent poser des soucis à celui qui veut « penser »  les choses, faire des diagnostics pertinents, conditions préalables à toute action efficace.

Tentons d’y voir plus clair.

Un manager, qu’il soit opérationnel, fonctionnel ou transverse, a pour mission essentielle de transformer en performance le travail d’un groupe de personnes. Sa valeur ajoutée se mesure à l’aune de cette efficacité collective. Son levier principal, c’est l’organisation. Une grande partie de son temps est consacrée à prévoir, gérer, checher des solutions. Les anglo-saxons aiment à dire que le manager est un problems solver….Il a reçu de la structure, et par délégation, un statut qui lui donne « autorité » (autorisation) pour exercer un pouvoir sur autrui. Un pouvoir de sanction positive (gratification, promotion…)  ou négative (avertissement, licenciement…). Sans ce pouvoir de sanction qu’il peut exercer directement ou indirectement (en faisant appel à la hiérarchie supérieure)  son autorité risque d’en pâtir sérieusement.  Les collaborateurs, qu’ils l’acceptent ou non, sont placés sous sa subordination comme l’indique la nature même de tout contrat de travail. La définition du pouvoir est d’obtenir d’autrui ce qu’il n’aurait pas fait de son plein gré.  Mieux vaut pour le manager qu’il obtienne facilement la coopération des membres de son équipe. Sinon, il sera obligé d’utiliser la contrainte, la force, la pression… Voire la peur.  Même si cela donnent des résultats, il s’agit là d’énergies négatives qui ont toujours des conséquences contre- productives à terme : repli sur soi, défiance entre collègues, passivité, stress, désengagement, fuite, …

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A l’inverse, le leadership d’un manager, fait qu’on a envie de travailler avec lui. Comment s’y prend-il ?

Comme on le sait, le terme anglais  « to lead » signifie :  mener, conduire, guider. Le leader n’existe que parce qu’il y a des «  suiveurs ». Un leader génére la motivation, l’implication, la confiance, la créativité et la cohésion. Dans ce cas, on parle de « leader stimulant ». Alors que la légitimité  de l’autorité du manager repose sur son statut, l’autorité dite parfois « naturelle » du leader est liée d’une part à ses caractéristiques propres en tant que personne et d’autre part à une situation particulière.

Le leadership est un phénomène psychosociologique qui fait l’objet d’études régulières pour mieux comprendre sa dynamique (on pourra, par exemple, prendre connaissance des résultats de la grande étude ménee par la Warthon Business Scool dans mon article : ces qualités qui font un leader“)  Le leadership est également étroitement  lié à un contexte particulier.  Un même individu peut avoir un grand leadership à un moment donné et ne plus être « suivi » quand la situation change. Cela est en étroite relation avec les objectifs du groupe, car un leader est supposé être le mieux placé pour répondre à des besoins collectifs ou résoudre les difficultés que le groupe rencontre.  Est-ce que le Général de Gaulle aurait eu le même destin sans la seconde guère mondiale ?  De même, est-ce que Hitler aurait été autant « suivi » sans le désir d’un peuple à vouloir réparer l’humilation ressentie par le traité de Versailles ?

On comprend mieux alors pourquoi, dans le monde du travail, la compétence technique revête une importance particulière. Le leader connait le métier, il sait comment résoudre les problèmes qui se présentent au quotidien pour les équipes. Dans ce cas on parle de « leader structurant ». La grande majorité des managers progressent dans l’echelle hierarchique grâce à ce leadership structurant. Mais aujourd’hui les choses changent. Si l’autorité statutaire du manager a été suffisante à une époque, aujourd’hui elle l’est beaucoup moins. Et la compétence technique commence également à ne plus suffire. Tout simplement parce que le corps social n’est plus le même. La société contemporaine devient plus critique vis-à-vis de l’autorité. Elle provoque même parfois du rejet,. Une exigence de « morale » se fait de plus en plus sentir. La jeune génération est plus particulièrement sensible aux vertus de leur chef : respect des autres, courage, justice, gratitude, simplicité, honnêteté…Ils attendent de leurs managers d’être exemplaires sur leurs comportements. Une demande d’éthique se fait jour. Or, une vertu est en quelque sorte la concrétisation de l’ethique dans les actes, les comportements, les décisions.

Il devient difficile aujourd’hui, et ce le sera encore plus demain, d’être un manager sans leadership. Dans certaines entreprises, les signes de désengagement sont de plus en plus perceptibles. Certes, développer son leadership  peut se faire par l’acquisition de techniques, des prises de conscience, de l’entraînement, des nouvelles façons d’être. En ce sens, les formations et les accompagnements individuels, comme le coaching, sont utiles, nécessaires et même indispensables. Pour autant, sont-ils suffisants ? Que se passe-t- il lorsque la culture, les modes d’organisation sont des contre-exemples ? Surtout, il est un point que les entreprises devraient surveiller : ce sont les vertus des « top managers ». Car les vertus, elles,  ne s’enseignent pas. Du moins pas dans les écoles : « Si la vertu peut s’enseigner, comme je le crois, c’est plus par l’exemple que par les livres » : telle est la toute première phrase de l’ouvrage d’André Compte Sponville «  Petit traité des grandes vertus », paru chez PUF en 1995. Et si l’on prenait en compte les qualités vertueuses des managers dans les « people review » ? Et si on intégrait les qualités humaines dans la gestion des talents ?

Abordons maintenant la question du charisme. La racine grecque, Kharisma, signifie « grâce, faveur, don.. » signifiant ainsi que le charisme repose sur des qualités intrinsèques à un individu. Il y a des personnes brillantes. Il y en a d’autres qui sont « rayonnantes ». La nuance est de taille. Le rayonnement vient de l’intériorité, il nait de la partie la plus profonde et la plus singulière de la personne. Une force intérieure souvent liée à une assertivité et une confiance en soi.

Il y a dans le charisme une certaine qualité de présence qui se remarque rapidement, dés l’entrée dans une pièce. Lorsqu’une personne charismatique prend la parole, on l’écoute avec plus d’attention et elle laisse un impact plus fort. Selon les spécialistes, cette qualité de présence provient d’une forte congruence (cohérence) entre le ressenti, souvent émotionnel, et l’expression. Oui, il y a dans le charisme une dimension émotionnelle incontestable. Comment vouloir faire « vibrer » émotionnellement les autres si l’on est soi même « coupé » de ce bouillonnement intérieur ? C’est grâce à cette ressource émotionnelle, utilisée sans excès et de manière subtile,  que les personnes charismatiques touchent beaucoup plus les autres lorsqu’ils s’expriment. De nombreuses études l’ont montré : quand on cherche à convaincre quelqu’un, l’expression orale, le contenu du message n’intervient qu’à hauteur de 15 %. Le reste ? Le non verbal : l’intonation, la hauteur et le timbre de la voix, le débit,  les gestes, les mouvements du corps… Certes, tout cela peut se travailler. Mais peut-on avoir un impact chez les autres sans une foi enthousiaste dans ce que l’on dit, une profonde authenticité et un engagement de l’être dans son entier ?

Au plaisir d’échanger avec vous sur ce sujet.

A bientot.

Olivier Lowes

Coaching : profusion d’offres, confusion de sens

Désormais, impossible d’entendre un commentateur sportif ne pas parler des “coachs”  des joueurs, et ce, quel que soit le domaine !  Sans doute, cela donne une connotation plus moderne au terme  d’ entraîneurs. Plus moderne, mais source de confusion dans les esprits pour ceux qui s’intéressent à cette activité dans les entreprises.

Le sport n’est pas le seul domaine dans lequel  l’appellation « coach » est utilisée à tort et à travers. Les médias et les émissions télévisuelles en remplissent leurs grilles de programme : coach diététicien pour perdre du poids, coach chanteur pour devenir une star, coach cuisinier pour devenir un chef étoilé, coach de re-looking pour mieux séduire, coach pour retrouver son autorité parentale, etc.…

Malheureusement, il arrive que même le monde de l’entreprise n’échappe pas à cette confusion… Un de mes bons amis et confrère, propose du coaching par le théâtre. En mettant en place des simulations au plus prés des réalités émotionnelles que certains échanges professionnels peuvent parfois susciter, il invite le coaché à développer quelques « trucs », des recettes/postures pour mieux y faire face. En soi, intégrer des techniques théâtrales dans le développement des compétences est original et intéressant. Mais  s’agit-il pour autant de coaching ?

Certains coachs d’entreprise proposent également un travail en relation avec les chevaux…sans doute pour faire un parallèle avec la situation de management : l’art de tenir la bride ? Emergent également d’autres formes surprenantes comme le coaching par l’art et la culture, ou selon des principes chamaniques mexicains.

Par ailleurs, il y a les hommes d’expérience qui ont à leur actif de belles réussites managériales, des compétences éprouvées en termes de direction d’entreprise, d’intelligence stratégique ou autre habilité personnelle pour développer du business.  Ces hommes deviennent des références, et s’ils peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise leur démarche n’est pas nécessairement celle d’un coach. Quand ils font  croire aux coachés qu’en faisant «  comme eux » ils réussiront forcément, leur posture d’expert et de «  sachant » est aux antipodes de la posture fondamentale du coach.

Alors en quoi consiste vraiment le coaching professionnel ?

Accompagner une personne dans son développement professionnel est un processus d’une nature très différente du conseil, de l’entraînement et à fortiori  de la formation.  Le coach n’est pas celui qui sait. Du moins son savoir est d’une autre nature que celui de la technique-métier. Il n’a pas de réponse mais incite son client à trouver en lui ses propres réponses. La définition que je propose, issue de mon expérience, est la suivante : Le coaching est un processus relationnel basé sur le questionnement. Le coach invite la personne à élargir son regard sur lui-même et sur la situation en vue de l’aider à considérer autrement sa problématique. Il vise à faire emerger ses propres capacités et aptitudes pour mettre en oeuvre les changements dont il a besoin et atteindre l’objectif qu’il s’est fixé”.

Au même titre que le conseil et la formation, la palette d’offre en matière de coaching s’élargit et s’enrichit régulièrement. On ne peut que se réjouir de la créativité des consultants pour aider leurs clients à progresser sans cesse. Mais ce faisant, certaines entreprises ont du mal à faire le tri. C’est là que se manifeste le bon professionnel : celui qui sait écouter le besoin de son client, l’aider à définir son objectif, clarifier ses attendus… bien avant  de penser « solution »…

Le manager et les décisions collectives intelligentes.

Réunir et faire travailler ensemble des experts ne garantit nullement que l’équipe saura prendre des décisions « intelligentes »…Depuis l’explosion de la navette spatiale Challenger en 1986, de nombreuses recherches ont montré qu’un défaut de communication entre les membres d’une équipe – ou entre différentes équipes techniques – pouvaient déboucher sur des décisions collectives inadaptées. Ce fut effectivement un des points clés que la commission d’enquête de la NASA avait su mettre en évidence…

A notre niveau, nous assistons – plus fréquemment qu’on pourrait le croire à priori – à des phénomènes de groupe qui tendent à diminuer l’esprit critique individuel, entraînant des décisions peu rationnelles. Et ce, quel que soit le niveau de responsabilité et / ou de compétence des personnes concernées…

 UN QI POUR LES COLLECTIFS DE TRAVAIL ?

En 2010, la psychosociologue américaine Anita Williams Woolley (PhD – Comportement organisationnel – Harvard) eu l’idée de créer un indicateur de raisonnement collectif tout comme il en existe un pour mesurer les aptitudes cognitives individuelles, le fameux QI, ou facteur G (capacité générale à résoudre des problèmes de différentes natures). Elle a su mettre en évidence que certains groupes se montraient plus performants dans la réalisation d’une grande variété d’activités  (raisonnement collectif, créativité, négociation…).

Pour que ces « soft skills » collectifs puissent se développer, elle identifie quatre conditions majeures :

  1. Le facteur le plus significatif réside dans une certaine possibilité d’expression des différents membres du groupe. Si chacun se sent libre d’intervenir, si la parole est distribuée équitablement, si la communication est plus horizontale que verticale ou centralisée, alors la créativité est plus riche, les divergences de points de vue, autorisées, permettent à l’esprit d’équipe de faire preuve de plus de discernement. Cela renvoie directement à la question du style de management et nécessite de réelles compétences en animation de réunions et en techniques de communication.
  2. Vient ensuite un autre facteur que l’on pourrait appeler l’«intelligence émotionnelle». Elle repose sur les capacités des membres du groupe à se comprendre, à savoir ce que les autres pensent, voire ressentent. Il s’agit d’une sensibilité relationnelle dont les ressorts sont plus proches de l’empathie que du raisonnement intellectuel. Cela s’apprend…
  3. En troisième lieu, la diversité des profils(compétences – aptitudes – personnalités) permet de porter des regards croisés sur un même problème. L’hétérogénéité des approches ouvre la porte à une vision plus exhaustive de la réalité et ceci est d’autant plus significatif que les sujets sont complexes. Toutefois, il faut que les disparités ne soient pas trop importantes, car on assiste alors à un phénomène inverse : une trop grande disparité « cognitive » et d’opinions tend à freiner la communication.
  4. Enfin, A W Woolley a mis en évidence que la présence de femmesdans une équipe est un facteur de performance et rend les productions de groupe plus efficaces que lorsque les équipes sont exclusivement masculines. Pour l’auteur, cela s’explique en grande partie par leur “intelligence émotionnelle” généralement plus développée que celle des hommes.

L’EFFET « TRIVIAL PURSUIT ».

Les chercheurs ont pu mettre en évidence que les couples qui se connaissent bien ont beaucoup plus de chance de remporter la partie à certains jeux de société, de créativité, de raisonnement ou de connaissance. Chacun sait ce que l’autre sait, chacun a l’intuition que l’autre saura mieux répondre à telle ou telle question, chaque partenaire connait les aptitudes de l’autre. Et leur connivence permet une coordination implicite mais efficace.  C’est ce que les spécialistes appellent la « mémoire transactive », qui repose sur la spécialisation, la confiance et la coordination.

  1. Dans une équipe projet, par exemple, la spécialisationpermet à chaque membre de connaitre exactement en quoi sa compétence contribue à la réussite du tout. Une compétence dont il est peut être le seul détenteur et qui lui permet ainsi d’avoir une vision claire de sa contribution, valorisante et crédible aux yeux de tous. Et chacun connait les compétences spécifiques des autres.

 

  1. La confiancedans les compétences des autres est le second composant. Elle facilite l’acceptation des suggestions, rend le contrôle des informations facultatif, fluidifie la communication et donc fait gagner du temps.
  2. La spécialisation et la confiance rendent alors possible une coordinationbeaucoup plus souple. Les malentendus sont plus rares, la tolérance aux erreurs plus grandes.

Comment faire ?

Développer cette  « mémoire transactive » au sein de l’entreprise, auprès d’équipes « métier » ou projet, passe par quatre actions majeures :

  1. Les recherches ont montré que les résultats étaient meilleurs si les personnes savaient faire preuve d’un minimum d’assertivité.  Celle-ci est nécessaire pour communiquer de manière efficace, partager et faire partager les idées, les informations et les connaissances. Un manque d’assertivité provoque souvent des attitudes peu coopératives (rapport de force, évitement, réactions excessives..). Un coaching individuel se prête bien au développement de cette dimension personnelle.
  2. Les membres des équipes doivent apprendre à comprendre plutôt que juger les comportements des uns et des autres. Sans pour autant tomber dans la « psychologisation » des relations de travail, il existe aujourd’hui des outils simples, faciles d’utilisation et pertinents auxquels les collaborateurs peuvent se former pour mieux appréhender la diversité des personnalités,  comprendre les aptitudes et réactions des autres.
  3. Le team building : souvent réalisées à l’extérieur de l’entreprise, les actions de team building s’apparentent à des exercices ludiques, créatifs, sportifs ou culturels. Mais il ne s’agit pas seulement de passer du bon temps ensemble… Il s’agit de favoriser un climat relationnel positif en travaillant sur trois axes : les relations interpersonnelles et la communication, les buts collectifs à atteindre et les rôles de chacun, les méthodologies de résolution de problèmes.
  4. Le team training : il s’agit de s’entrainer à pratiquer des « soft skills », d’acquérir des compétences relationnelles au plus prés des réalités du terrain. A ce titre, des méthodes modernes comme les ateliers de Codéveloppement, s’avèrent particulièrement efficaces. Et ce n’est pas un hasard si les entreprises les plus confrontées à l’innovation et aux changements de pratiques managériales y font régulièrement appel.

La question de l’intelligence collective et de la qualité de la coopération sera de plus en plus cruciale dans les années à venir. L’évolution des mentalités, le besoin de créativité, la montée incessante en compétence et la complexité croissante des sujets à traiter vont obliger les organisations à dépasser la seule référence aux compétences techniques et individuelles pour chercher les voies et moyens de tirer meilleur parti de la richesse de la dynamique interpersonnelle. La bonne nouvelle c’est que d’ores et déjà des solutions existent…

Au plaisir d’échanger avec vous …

Olivier – 01 juillet 2016

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Pour continuer sur ce sujet :

 

 

Etre leader ne se décrète pas !

Certains managers que j’accompagne, que ce soit en séances individuelles ou collectives, manifestent une certaine confusion entre les termes de « manager » et de « leader ». Pour fixer les idées, j’aime à dire qu’autant la fonction managériale trouve sa légitimité dans une décision prise par l’entreprise, autant le leadership résulte de la qualité de la relation entre le manager, son équipe et le contexte.

Si le statut de «  responsable » est octroyé à un salarié, c’est, la plupart du temps, en raison de ses compétences techniques, son implication, et /ou ses qualités personnelles qui inspirent confiance à la ligne hiérarchique ; il faudrait aussi y ajouter ce que l’on nomme désormais les « soft skills », les compétences hors métier, telles que la créativité, l’esprit d’entreprendre, la capacité de coopérer avec des profils différents et de créer des synergies, etc…C’est cette décision de la direction qui permet au manager d’exercer son pouvoir : donner des objectifs, organiser le travail, distribuer les rôles et les missions, contrôler et évaluer,  recadrer, récompenser… Ce pouvoir s’obtient donc par « décret ».

Mais le temps de l’obéissance au chef « parce que c’est le chef » tend à disparaître et, assurément, de plus en plus. Ceux qui confondent autorité et autoritarisme ont du souci à se faire…Même si cela ne fait qu’accentuer une tendance sociologique de fond, l’arrivée de la génération Y (why en anglais) sur le marché du travail remet en question les traditionnelles formes de pouvoir.  Les jeunes de cette génération se montrent nettement plus exigeants vis-à-vis de leur supérieur hiérarchique, en particulier parce qu’ils cherchent à comprendre le pourquoi (why en anglais) de ce qu’on leur demande. Pas question de « s’exécuter » sans en vérifier la pertinence…et donc, indirectement, la légitimité ! Bon nombre de managers ont compris que, désormais, le seul statut ne pouvait suffire pour exercer leur responsabilité d’encadrement – et pas seulement auprès des plus jeunes !

C’est là qu’intervient la dimension du leadership : cette capacité à mobiliser les équipes et motiver les personnes…Le leader c’est celui qui conduit (vers un but), qui guide, qui donne une orientation, qui entraîne. C’est pourquoi, la notion de leader n’a de sens que par rapport à ceux qui le suivent. Chaque manager aurait intérêt à se poser régulièrement cette question : « que puis-je faire, à mon niveau, pour que mon équipe s’implique, coopère,  donne le meilleur d’elle-même ? »

On ne s’impose pas leader. On le devient aux yeux des autres. Eux seuls décident s’ils peuvent faire confiance. Confiance, le maître mot. Lorsque les managers manifestent du leadership, voici ce que l’on peut entendre de la part de leurs collaborateurs :

  • «  Je sais qu’il est compétent, qu’il connait bien le travail et qu’il saura m’aider à avancer, solutionner des problèmes »
  • «  Je sais que s’il me demande quelque chose ce n’est pas pour son seul intérêt personnel, et qu’il a le souci de l’efficacité de l’équipe. Il sait où il va ! »
  • «  Je sais que je peux compter sur lui pour m’aider à progresser.. »
  • «  Il voit quand on fait des efforts et n’hésite pas à nous remercier, et c’est sincère ! »
  • «  Avant de juger, il cherche à comprendre. En cas d’erreurs, on examine ensemble comment ne pas les répéter »
  • « On se sent protégés et défendus auprès de la direction. Il sait mettre nos réussites et nos qualités en avant »
  • Il nous respecte, ça se voit. Il est disponible, il nous écoute.
  • Il sait faire la part des choses, prendre du recul. Il est constant même quand on le sent sous pression.

Voilà pourquoi, ces collaborateurs prennent plaisir à travailler avec eux. Et qu’ils parviennent à obtenir autant d’eux  !!

Convaincre par la force du silence..

Depuis trente ans que je fais ce métier, je reste toujours aussi étonné de voir à quel point certains managers sous-estiment l’importance de leur attitude dans leur communication, que ce soit en réunion ou en entretien en face à face.

En effet, pour un grand nombre d’entre eux, il semble qu’il n’y ait pas d’autres façons d’obtenir quelque chose de quelqu’un autrement que par « convaincre ». Mot intéressant qui porte en lui la notion de confrontation, qui suggère l’utilisation de la force, voire même une allusion à un « vainqueur » et un « vaincu ». Et même quand l’expression s’habille de sourire et de diplomatie, l’état d’esprit demeure identique : démontrer que sa vision est la seule possible, obliger l’autre…Certes, le sentiment d’avoir raison est jouissif et libère de la dopamine ! Mais une recherche excessive de ce plaisir peut vite s’avérer désastreux pour qui entend motiver, faire adhérer et mobiliser ses équipes…

A ceux là, j’aimerais dire une chose, simple à comprendre : les processus relationnels sont presque toujours interactifs : vous cherchez à imposer vos idées ? Vous engendrerez des résistances ! Vous n’écoutez pas ? Vous ne serez pas écouté !  Vous voulez avoir toujours le dernier mot ? On fera semblant d’être d’accord avec vous ! Vous refusez d’intégrer un avis différent ? Vous n’influencerez pas non plus !

Mais à l’inverse si vous vous taisez, on se taira. Vous écoutez ? Votre avis aura beaucoup plus de chance pris en compte.

Paradoxalement, et contrairement à ce que nous fait croire la politique- spectacle tellement recherchée par les médias, se faire entendre passe d’abord par une capacité à se taire ! Car se taire, c’est faire de la place. Et faire de la place, c’est permettre à l’autre de vous faire un beau cadeau : sa vision de la situation. Et c’est sur cette vision que les choses pourront avancer. Tant que vous n’aurez pas eu la possibilité de comprendre les raisons qui font que votre interlocuteur ne partage pas votre point de vue, qu’il n’adhère pas, qu’il n’accepte pas (vraiment), il sera vain d’espérer la moindre évolution, du moins autre que de façade.

En matière d’accompagnement du changement ce processus est une condition de réussite ! En effet, combien de managers continuent à croire qu’il suffit d’expliquer et de convaincre des avantages d’une nouvelle organisation, par exemple, pour susciter l’adhésion ? Exercice perdu d’avance si l’esprit de celui qui est en face est surtout préoccupé par une seule question : son devenir à lui. Ou sa capacité à s’adapter, à apprendre, à être en mesure de faire évoluer ses compétences. Ou encore savoir si l’ambiance de travail sera toujours la même…

Dans de tels contextes, se taire, écouter, donner la parole à l’autre, le laisser exprimer ses perceptions, voire ses émotions, c’est comme préparer un champ avant les semences. Il ne viendrait à l’esprit d’aucun homme de bon sens  de semer  sur une terre dur, sèche, pauvre, rocailleuse. Il faut d’abord préparer la terre pour qu’elle puisse accueillir les graines et leur laisser des chances de germer. Se taire, ouvrir l’espace, écouter pour mieux comprendre, c’est autant une marque de respect la plus élémentaire, qu’un signe de reconnaissance existentiel,  qu’une volonté de mettre de l’intelligence dans la relation. Intelligence dans le sens de « prendre en compte la réalité dans sa globalité pour y apporter des réponses appropriées ».

Si encadrer une équipe consiste, au quotidien, à solutionner des problèmes, c’est aussi parfois, à d’autres moments, hautement importants, suspendre sa propension à agir, à décider, à contrôler, à donner des consignes : en d’autres termes, tout le contraire de tendances naturelles ou habituelles. S’arrêter, écouter activement, s’assurer d’avoir bien compris,  aider l’autre dans sa propre recherche de solutions. Prendre le temps. Faire confiance. Tous les  leaders que je connais ont compris cela, et savent parfaitement passer d’une posture à une autre. Un savoir faire qui permet, par exemple, de recadrer dans esprit de négociation. Un savoir faire rarement inné, mais qui sans aucun doute peut s’acquérir avec l’expérience et l’acquisition de techniques appropriées.

Au plaisir d’en parler avec vous.

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Gestion des talents : de quoi parle-t-on ?

Deux enquêtes récentes, l’une publiée il y a quelques mois par l’IAE de Lyon (panel de 44 entreprises) l’autre, en mars, par l’Association Nationale des DRH et Féfaure, (panel de 300 grandes entreprises), ont retenu notre attention. Ceux qui cherchent à « benchmarker » leurs pratiques ou ceux qui souhaitent approfondir leurs réflexions sur le sujet pourront directement télécharger les rapports grâce aux liens que j’ai insérerés en bas cette lettre. Lire ces deux études en « parallèle » nous paraît souhaitable pour avoir une vision plus nuancée de la réalité.

Quelle synthèse pouvons nous en faire ?

En ce qui nous concerne, ces études confortent ce que nous observons chez nos clients : derrière le terme gestion des talents, plutôt usité par les grandes entreprises, se cache une notion aux frontières mouvantes. En revanche, les finalités poursuivies et les pratiques d’aujourd’hui sont, d’une entreprise à une autre, un peu plus homogènes. Quand on examine ce qu’elles entendent par « talents » elles parlent généralement d’une population jeune (moins de 45 ans, – 65 % ont de 25 à 35 ans – en moyenne 37 ans), plutôt masculine (29 % de femmes), rarement expert (20 %) et surtout représentant une infime partie des cadres (1%). On retrouve ici les mêmes caractéristiques de la population appelée « haut potentiels » que l’on a commencé à suivre à la fin des années 1990. Pour autant, la définition de « haut potentiels » est-elle plus précise ? Lorsque l’on essaye de synthétiser ce qui caractérise cette notion, certains verbatim reviennent régulièrement : mobilité, performance, leadership, engagement, entreprenariat, influence, exemplarité… Surtout, ce qui est en ligne de mire, c’est une gestion prévisionnelle des managers, la prédiction pour certains salariés – la plupart hautement diplômés – d’occuper une fonction à responsabilité ou de niveau hiérarchique plus large dans une perspective de 3 à 5 ans.

Mais revenons au terme « talent ». Plus des deux tiers des entreprises interrogées confirment qu’il n’existe pas au sein de leur organisation de définition « officielle ». Celles qui sont plus avancées sur le sujet, définissent les talents comme des ressources rares et à l’origine d’une valeur distinctive et de long terme pour l’organisation. Ce sont ces ressources qui créent et préservent les connaissances à la source des innovations et de la créativité dans l’organisation ».

Mais à défaut d’une définition claire, du moins officiellement, l’examen des différentes pratiques rassemblées sous le terme « gestion des talents » nous permet d’avoir une vision plus homogène des réalités qu’il recouvre.

1°) Par exemple, ce que recherchent à évaluer les entreprises à travers la détection des talents est lié -pour 80 % d’entre elles – aux compétences managériales. Le leadership est la principale compétence attendue : réseau, influence, confiance, engagement pour l’entreprise.

2°) De même, on observe une certaine similarité dans les critères permettant d’évaluer un talent. Trois critères sont régulièrement cités :

  • un haut niveau de performance dans le poste actuel et / ou précédent (88% des réponses)
  • le repérage par la hiérarchie,
  • l’adhésion et la mise en œuvre des valeurs de l’organisation.

3 °) Ces deux études font également ressortir que les systèmes d’identification s’appuient sur des évaluations plutôt subjectives. Les processus visant à objectiver la démarche semblent encore insuffisamment utilisés alors qu’on le sait, les outils existent : tests, assessment center, regards croisés, 360 °.. Le recours à de telles méthodes est bien plus fréquent dans les entreprises anglo-saxonnes. Bon nombre de DRH ayant participé à ces enquêtes souhaiteraient compléter les processus actuels d’identification par des dispositifs garantissant plus de neutralité et de précision, sans doute pour fiabiliser davantage le pronostic.

Ils pointent également du doigt deux autres difficultés fréquentes :

  • Bon nombre de managers n’ont pas envie de voir une ressource rare et efficace sortir de leur propre équipe. Il est même parfois possible d’observer une certaine rétention dans les lignes hiérarchiques. Souvent l’intérêt local prime sur celui de l’entreprise, le court terme sur le moyen/long terme.
  • Les performances passées ne garantissent pas toujours des performances à venir. La réussite d’un projet repose tout autant sur une compétence collective que sur de qualités managériales individuelles. Faire la part de l’un et de l’autre s’avère être un exercice des plus délicat !

4°) Le développement des talents est un autre exemple de convergence de pratiques. Ce développement se répartit en trois grands types :

  • Pour 82 %, il s’appuie la mise en œuvre de dispositifs de formations spécifiques (l’Université d’entreprise est souvent citée) ;
  • Vient ensuite la gestion de la carrière (pilotage de grands projets 64 %, missions stratégiques et transverse 57 %, gestion d’un centre de profit…)
  • Sont également souvent cités : le coaching (52 %), le mentoring (32 %) ou la mise en réseau (22 %)

La richesse des parcours de carrière joue un rôle déterminant, en particulier à travers des rotations de postes accélérées et la valorisation de profils managériaux. Pour gérer ces carrières trois outils « classiques » sont souvent cités : par ordre décroissant il s’agit du « people review » (81 %) de l’entretien annuel (76 %) de l’organigramme de remplacement (ou plan de succession) et du comité de carrière.

5°) Les deux enquêtes mettent en avant les pistes de progrès et les défis de la gestion des talents :

  • Comment fidéliser autrement que par une rétribution spécifique ce type de population ? Face à la législation relative à la non discrimination, à la demande croissante des salariés de plus de transparence et à la nécessité de maîtrise des coûts, le recours au levier rémunération s’avère largement limité. Pour attirer les profils les plus recherchés, puis les fidéliser, certaines entreprises mettent en avant leurs valeurs humaines, des pratiques RH visant le développement individuel, une certaine qualité de vie au travail.
  • Comment faire des « promesses » sur le moyen long terme lorsque la visibilité est opaque et que c’est bien souvent l’imprévisibilité qui domine aujourd’hui ?
  • Si l’implication de la Direction Générale est, là encore, un facteur clé de réussite, les enquêtes soulignent à quel point d’importants progrès sont encore à réaliser : seulement 6 % des Directions Générales consacrent plus de 15 jours par an à cette question.

En conclusion, il apparaît que le management des talents recouvre une réalité protéiforme : pour certaines entreprises il s’agit d’une nouvelle appellation de la gestion des hauts potentiels, pour d’autres une forme de GPEC axée sur des populations « stratégiques », pour d’autres encore un terme très générique regroupant l’ensemble des champs de la Gestion des Ressources Humaines : recrutement, formation, coaching, mobilité, rémunération…

Tout le monde s’accorde à reconnaître qu’il n’y a de bonne gestion que dans l’anticipation. Pour autant, on doit veiller à ce que concentrer l’attention sur une partie très exiguë des salariés ne fasse pas prendre deux types de risques importants :

  • Le premier, serait de faire passer le message que les compétences/talents d’une poignée d’individus puissent suffire à garantir la performance collective. A l’heure même où la complexité croissante des organisations et des challenges à relever nécessitent toujours plus de coopérations plurielles et une mobilisation du plus grand nombre, ce message risque d’être contre productif.
  • Le second, serait de croire ou de faire croire que l’identification et le développement des talents ne concernent qu’une élite (principe, par ailleurs, peu compatible avec un management de la diversité) alors que le terme même de talent suggère des aptitudes que tout à chacun est en mesure de développer, et ce, quel que soit le secteur de l’entreprise. C’est en combinant le projet professionnel d’un salarié et la stratégie de l’entreprise que le vivier des « trésors cachés » apporterait une énergie et des ressources hautement plus différenciatrices et créatrices de valeurs. Notre pratique au quotidien le confirme : que ce soit à travers l’accompagnement des évolutions professionnelles, de la formation ou du coaching, de très nombreuses ressources humaines, au sens propres, auraient avantage à être mieux valorisées et pas uniquement parmi le « top management ». Les entreprises au sein desquelles la fonction RH est véritablement stratégique l’ont, semble t il, bien compris.

A bientôt.

Olivier Lowes

Le rapport de l’étude de l’ANDRH : http://urlz.fr/6kP

Le rapport de l’étude e l’IAE : http://urlz.fr/6kO