Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisation

Alors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés  Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de «  désengagement », et de mal être au travail   :  1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans  « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines.

Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ?

Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching.

1. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur.
2. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater  ses propres améliorations.
3. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide.
4. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels.
5. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles.
6. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir.
7. Niveau de rémunération
8. Valorisation de la position sociale liée à la fonction
9. Variété et non répétition des tâches
10. Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité.

Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général.  De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé.

Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un «  calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre «  L’acteur et le système » dés 1977.  Les travaux que nous venons de citer montrent que  le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour  élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant,  à titre d’exemple, les questions suivantes :

1. Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils  la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ?
2. Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ?
3. Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ?
4. L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ?
5. Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ?
6. Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ?
7. Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ?
8. Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ?

Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun,  la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables  (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)…

Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…).

On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet…

Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions…

Bien cordialement,

Olivier Lowes

*Pour aller plus loin :

Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012

Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999

Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics”  1996