Alors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines.
Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ?
Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching.
Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé.
Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes :
Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)…
Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…).
On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet…
Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions…
Bien cordialement,
Olivier Lowes
*Pour aller plus loin :
Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012
Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999
Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996
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