Nos derniers articles Tous les articlesConduite de changement / Leadership17 mai 2019Le dispositif exemplaire de développement du leadership de METRO FranceLorsqu’une entreprise a diagnostiqué que la réussite de son plan stratégique passe nécessairement par un changement de sa culture managériale, les formations classiques de quelques jours trouvent rapidement leurs limites. Pour que les pratiques évoluent dans le bon sens, il est indispensable de mettre en place un dispositif bien plus global. A titre d’exemple, j’aimerais vous présenter celui de METRO France puisque j’ai eu la chance de participer à sa conception et sa mise en œuvre. Il pourra sans doute inspirer d’autres entreprises qui ont ce même type de projets. Le processus mis en place est constitué de neufs points clés : 1°) En amont, un séminaire de travail des directeurs, visant à définir un référentiel managérial, s’appuyant sur une analyse de l’existant au regard du VCP (Value Creation Plan) de l’entreprise. En l’occurrence, quatre valeurs clés ont été retenues (développement des hommes, partage, courage managérial et responsabilisation) et se déclinent en 9 comportements observables. 2°) La mise en place, au préalable, d’un système 360° permettant aux futurs participants d’obtenir un regard croisé sur leur degré de maîtrise des 9 comportements en question. Le résultat de cette évaluation fait l’objet d’un entretien avec le N+1 et aboutit à la formalisation d’objectifs de progrès, suivi tout au long du parcours de formation et après. 3°) La constitution d’un groupe de « sponsors ». Chaque membre du COMEX suit un ou plusieurs groupes de managers, les rencontre collectivement et échange avec eux sur les enjeux de l’évolution des pratiques managériales, intervient ponctuellement en animation sur les aspects « corporate », facilite les transpositions des contenus pédagogiques. 4°) La conception et l’animation de 6 jours de formation, répartis en trois modules de deux jours, et espacés de quatre à six semaines. L’architecture de ces trois modules s’apparente à des cercles excentriques. Module 1 : mes atouts et points de progrès pour développer mon leadership. Module 2 : mon rôle de leader dans le développement des hommes. Module trois : mon rôle de leader dans l’implication des équipes. 5°) L’exploitation et la valorisation des intersessions : à la fin des modules 1 et 2, chaque participant défini un plan de travail consistant à pratiquer en « réel » une des techniques découverte en formation : coaching individuel, diagnostic d’équipe, entretien de délégation, animation en mode « codéveloppement », etc. Un retour d’expérience est organisé au début des module 2 et 3, en vue d’en tirer un maximum d’enseignements pour tous. 6°) La possibilité pour chacun et à tout moment de compléter ou d’approfondir les grands thèmes abordés en formation grâce à des courtes vidéo en Digital Learning. 7°) La constitution de groupes de participants, visant à mixer les publics : directeurs d’entrepôt, responsables de secteurs, managers fonctions support. Cette mixité présente un double avantage : réduire les distances relationnelles que les statuts hiérarchiques ont historiquement générés et permettre à chacun d’écouter et prendre en compte les contraintes des autres services en réduisant les stéréotypes qui y sont souvent rattachés. 8°) A la fin des six jours de formation, et après quelques mois, la possibilité de refaire un 360 ° sur la base des 9 comportements managériaux, permettant ainsi d’évaluer les progrès réalisés et de retravailler les deux ou trois objectifs de progrès. 9°) L’offre faite aux participants de valoriser et compléter leur parcours formation par la réalisation d’un mémoire, en vue d’obtenir un des certificats du Master « Management » d’une Ecole de commerce. 10°) La refonte du processus des entretiens annuels qui permet d’intégrer les quatre valeurs clé du management et sur lesquels, régulièrement, le manager et son responsable hiérarchique pourront s’entretenir. Faire évoluer des comportements et des postures, en matière de management, nécessite une ferme volonté de la direction. Celle-ci se traduit par la mise en place d’un dispositif global et ambitieux qui mobilise un très grand nombre d’acteurs. C’est par la claire vision des enjeux, la cohérence des différentes actions et l’inscription de tous ces éléments dans la durée que les changements se produisent. Le processus mis en place chez METRO, répond à ses critères, et les participants ne s’y trompent pas quand ils relatent : « Là on voit qu’on passe à autre chose ! »... Lire la suite…Conduite de changement / Leadership5 mai 2019Réussir sa conduite du changement d’organisation : impliquer les équipesLes limites des méthodes traditionnelles. Même si elle a dominé le monde du travail pendant des années et fait preuve d’une réelle efficacité, notamment pour les progrès techniques, l’approche classique de la résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement d’une organisation commence à montrer ses limites. Surtout lorsqu’il s’agit de questions liées au management comme le développement du leadership, l’adhésion, la participation, la cohésion, la coopération… En effet, les récents travaux en psychologie montrent que se focaliser exclusivement sur les problèmes à solutionner génèrent des conséquences indésirables : 1 ) La focalisation sur le problème à résoudre réduit la créativité et l’innovation. L’analyse porte sur des dysfonctionnements, les erreurs du passé, quelle que soit leur nature. Aucune vision positive du futur n’est créée. Or, le futur est plus mobilisateur que le passé. 2) Très souvent, la recherche de causes entraîne dans l’esprit des personnes, une recherche de responsables, voire de coupables ! Un état d’esprit qui n’aide pas à l’expression, qui provoque des défensives et des tensions relationnelles. 3) Chaque problème doit être résolu les uns après les autres. Dans les changement complexes, les sujets sont multiples et les traiter les uns après les autres s’avère fastidieux, peu enthousiasmants. 4) La plupart du temps, ceux qui résolvent le problème sont éloignés de la situation concrète ou de ceux qui la mettront en œuvre. Classiquement, cela provoque des incompréhensions mutuelles. Les changements à mettre en œuvre apparaissent alors comme une contrainte et les intéressés ressentent que les choses s’imposent à eux. 5) L’accompagnement du changement qui résulte de cette approche classique mobilise une grande énergie et beaucoup de temps pour la ligne managériale pour des résultats souvent en dessous des objectifs. Le point commun des pratiques traditionnelles repose sur une croyance fortement ancrée : les organisations sont avant tout confrontées à des difficultés qu’il faut neutraliser par des actions correctives. Une approche résolument positive de l’accompagnement du changement : L’appreciative Inquiry. L’appreciative Inquiry – que l’on pourrait traduire par « Exploration appréciative » ou « Enquête valorisante » – est une méthode d’accompagnement du changement qui, contrairement aux approches traditionnelles, centre l’attention sur les réussites, les acquis, les leviers positifs de l’entreprise. Née aux Etats Unis (Université de Cleveland) dans les années 1980 elle est aujourd’hui largement pratiquée dans tous les pays du monde. Le parti pris de l’Appreciative Inquiry est que chaque collectif de travail détient quelque chose qui lui donne vie, qui fonctionne bien, qui lui permet de réussir et d’être efficace. Postulat difficilement contestable, sinon peu d’entreprise pourrait se développer et même survivre. C’est donc ce « noyau de réussite » qui doit servir de levier mobilisateur et inspirant pour mener de nouveaux projets. Il convient alors, en premier lieu, de découvrir cette énergie (d’où Inquiry = enquête, recherche). En d’autres termes, plutôt que de se focaliser sur des problèmes à supprimer, et sans pour autant les nier, la démarche consiste à porter l’attention sur des solutions pour atteindre un état de réussite, à rechercher les causes du succès et non celles des échecs. Le point de départ de la méthode est de se définir une vision motivante, un futur attractif, des résultats désirés et prendre des décisions engageantes. Il s’agit d’une pratique flexible, qui incite tout le monde à rechercher ce qu’il y a de positif dans l’existant – les sources d’énergie – et à ouvrir au maximum le champ des possibles. Pas de recherche de responsables des dysfonctionnements mais vraiment une exploration des compétences et des motivations pour atteindre le but. L’Appreciative Inquiry : un processus hautement participatif. Une des grandes caractéristiques de la démarche est de relier le top management avec le « terrain ». Ici, il ne s’agit pas de convaincre des bénéfices que le changement apportera aux salariés, mais plutôt de mettre en cohérence leurs aspirations avec les grandes orientations de la direction. La méthode s’appuie sur une forte participation de tous grâce à des travaux en groupes, en sous-groupes, en binômes. Elle alimente un dialogue interne, positif, et produit de nouvelles habitudes mentales, un état d’esprit qui favorise l’innovation et la créativité. L’expérience montre que même ceux qui, d’habitude, sont plutôt passifs ou réticents se montrent vite coopératifs et ont envie d’y croire. Quels sont les champs d’application de l’Appreciative Inquiry ? – Définition d’un projet collectif ; – Construction d’une vision partagée permettant de dépasser les conflits et les effets de « silotage » pour des services en tensions ; – Facilitation de la fusion-absorption entre entreprises ou entités au sein d’une même organisation ; – Développement de la capacité à coopérer entre équipes ; renforcement de la cohésion d’équipes ; – Valorisation des métiers afin de renforcer la motivation au travail ; – Renouvellement des modes de pilotage et de management ; – Conception de process en ressources humaines : appréciation des performances, programme de formation, recrutement… Etc. Les cinq principales étapes : la méthode des cinq D – Phase DÉFINITION : Définir des orientations positives, attractives et validées par le plus grand nombre pour préparer un futur souhaitable – Phase DÉCOUVERTE : Découvrir les forces et atouts des professionnels et de l’organisation pour agir dans le sens des orientations définies – Phase DEVENIR : Construire une vision d’avenir respectueuse du présent et de chacun et porteuse d’évolutions désirables – Phase de DÉCISION/DESIGN : Élaborer des propositions à fort impact qui permettront à cette vision de se réaliser – Phase DÉPLOIEMENT : Mettre en œuvre les propositions avec des personnes motivées et suivre les bénéfices des actions Pourquoi l’Appreciative Inquiry donne -t-elle de bons résultats ? – Elle construit des relations positives, un esprit de corps et de la responsabilité partagée, – Elle permet aux gens d’être écoutés et de participer de façon significative, – Elle encourage les personnes à partager leurs rêves et leur vision du futur, – Elle donne des pistes d’action pour construire le futur, – Elle aide les personnes à être positives et leur en donnent les moyens. Parmi les nombreux groupes internationaux qui utilisent l’Appreciative Inquiry pour conduire leur stratégie de développement, on peut citer : Avon, Bank of Scotland, Bouygues Telecom, British Airways, BP, Cap Gemini, Coca Cola, GlaxoSmithKline, Lafarge, McDonald’s, la Nasa, Nokia, Pfizer…. Aujourd’hui la démarche se déploie aussi bien dans les secteurs associatifs, médicaux et hospitaliers, les PME, les institutions…... Lire la suite…Conduite de changement / Leadership5 mai 2019Quatre leviers clés pour réussir un changement d’organisationD’après les études de l’américain John Kotter de la Harvard Business School, 70 % des grands changements d’organisation débouchent sur des résultats bien en dessous de ce qui avait été prévu. Dans son livre « Leading Change », il montre que dans plus de 50 % des cas, ce phénomène s’explique par des problèmes de comportements. La conception, l’organisation, les budgets alloués représentent à eux trois les autres 50 %. Nos propres observations confirment cette réelle tendance : les facteurs humains sont trop souvent sous-estimés. Devant la complexité des comportements que génèrent les grands changements, la plupart des managers se sentent démunis quant à la compréhension des attitudes et aux actions adaptées qu’il faudrait conduire. C’est précisément sur ce sujet que John Kotter a travaillé pendant des années. Il a ainsi créé un modèle de processus qui se décline en huit principales étapes et qui fera l’objet d’un prochain billet. Mais pour l’heure, on trouvera ici une synthèse qui vise à mettre en avant les quatre facteurs majeurs qui doivent nécessairement être pris en compte. Si un seul d’entre eux est négligé, c’est l’ensemble de l’édifice qui perd de son impact. Aussi, le défi n’est pas de prendre en compte davantage l’un ou l’autre des facteurs, mais de les intégrer en une seule démarche et c’est sans doute là que réside la difficulté majeure. Facteur 1 : l’exemplarité. « Si ceux qui me demandent de faire évoluer mes pratiques ou mes comportements sont des contre-exemples, alors j’aurais toutes les justifications pour ne rien changer ». C’est malheureusement un constat que l’on peut faire régulièrement en matière d’évolution des pratiques managériales. Par exemple, demander aux managers de proximité de développer l’initiative, l’autonomie et la responsabilisation de leur équipe est difficilement entendable si la hiérarchie supérieure continue à se montrer directive, dans le sûr-contrôle ou acceptant mal les erreurs. Toutefois, l’exemplarité ne vaut pas uniquement sur le plan vertical. Un individu sera d’autant plus enclin à se mettre en mouvement s’il constate que ses collègues évoluent et, qui plus est, expriment les bénéfices de la nouvelle situation. En matière de changement, il est utile de se rappeler à quel point le désir de conformité sociale est un puissant levier psychologique. On peut ainsi organiser des réunions de travail, mettre en place des groupes d’échanges en faisant attention à leur constitution afin que les « moteurs » puissent finir par entraîner les « hésitants ». Facteur 2 : Une vision claire de l’avenir John Kotter insiste sur l’importance de la communication. Comme le futur est source d’incertitude, il s’agit de réduire les inquiétudes qui sont associées. Pour que les personnes puissent adhérer à un changement, deux niveaux de communication sont nécessaires : le premier concerne le sens des changements visés, le second la définition la plus claire possible de ce qu’on attend d’elles. Communiquer sur le sens du changement consiste à expliquer les enjeux des changements à venir et qui nécessairement ont été analysés en amont du projet. La plupart du temps, c’est le contexte extérieur qui évolue et qui oblige les entreprises à se mettre en mouvement. La communication à tous les niveaux de cette « urgence » à modifier les façons de faire, à modifier l’organisation du travail avant de se mettre en mouvement est trop souvent insuffisante, trop rapide ou incomplète. Au plus haut niveau de l’entreprise, il s’agit de formaliser l’argumentaire, de veiller à ce qu’il soit partagé par la première strate managériale et de s’assurer de la cohérence des messages qui sont diffusés top down. Définir ce qu’on attend précisément des collaborateurs : les individus ont besoin de concret pour se mettre en action. Dire aux personnes qu’on attend d’elles plus de responsabilisation, par exemple, ne les aide guère. Concrètement cela veut dire quoi ? On rencontre souvent des gens qui seraient prêts à « faire des efforts » mais qui se retrouvent perdus face à la question « Mais qu’est-ce qu’on attend de moi précisément ? ». Ils ont besoin de repères tangibles, observables et factuels. Facteur 3 : Des renforcements En psychologie, les études menées par le courant du Behaviorisme ont mis en évidence à quel point nos comportements résultent d’apprentissages. Et que ces apprentissages sont acquis par un système de renforcement positifs (satisfactions) et négatifs (déplaisir). Dans le monde du travail, il y a plusieurs façons de créer de la motivation par le renforcement positif : écoute, considération, promotion, primes, augmentation de salaire, sollicitation, ambiance de travail, formation et sentiment de progresser… Mais au quotidien, le levier le plus important et le plus facile (à priori) à mettre en œuvre, c’est la reconnaissance, le feed-back positif, les remerciements. Le début des changements doit mériter toute l’attention des managers. Car un début de changement est un apprentissage et tout effort allant dans le sens voulu doit être remarqué. Faire des feed-back réguliers, adaptés et sincères, est un des meilleurs moyens d’encourager les bonnes volontés et faire tomber les barrières. Cela ne coûte rien et prend quelques secondes… A contrario, dire aux gens que « ça ne va pas assez vite » ou souligner surtout les erreurs (inévitables à tout nouvel apprentissage) s’apparente du renforcement négatif, qui génèrent donc résistance, découragement voire rejet. John Kotter évoque aussi la nécessité de célébrer les victoires. Mêmes – et surtout – les petites au début. Tout collectif a besoin de rituels pour se constituer et développer une appartenance de groupe. Il vaut mieux parfois renoncer à vouloir atteindre d’abord des objectifs ambitieux et à fort enjeux, au profit d’autres, plus faciles à atteindre et présentant une meilleure acceptation sociale. Ainsi, il sera plus aisé de marquer positivement et rapidement les améliorations visibles par tous. La création d’un cercle vertueux de réussites permettra alors d’agir sur des sujets plus complexes. Facteur 4 : Les ressources disponibles Les ressources vont permettre aux intéressés d’être en capacité de « faire ». On peut en distinguer deux sortes : externes et internes. • Les ressources externes concernent l’ensemble des moyens permettant aux acteurs de mettre en œuvre les changements attendus : les équipements – en état de fonctionner, les procédures, un service d’assistance et d’appui…L’idéal voudrait qu’un changement soit lancé une fois mises en place les différentes ressources dont les intéressés vont avoir besoin : tant pour les rassurer que pour donner du crédit aux enjeux expliqués en amont, et rendre possible les apprentissages attendus. Les ressources internes concernent bien entendu les éléments qui appartiennent en propre à chacun. En premier lieu, les compétences des personnes. Et là il importe de faire la distinction entre deux éclairages complémentaires. Il arrive souvent que du point de vue du manager tel ou tel de ses collaborateurs dispose de toutes les compétences pour évoluer dans les changements en cours. Mais cette appréciation n’est pas toujours suffisante. Car en effet, ce qui compte ce n’est pas tant de savoir si une personne dispose des compétences nécessaires que de s’assurer qu’elle en ait toute conscience. Ce qui fait la différence repose moins sur une évaluation « objective » des capacités des intéressés que le regard qu’ils y portent. Il y a un vrai risque de confondre la notion de « compétence » avec celle de « sentiment de compétence », car c’est cette dernière qui s’avère la plus décisive. Cette nuance est d’autant plus importante que rares sont ceux qui vous diront explicitement qu’ils ne se sentent pas suffisamment compétents pour mener à bien les changements. Ils trouveront bien d’autres justifications : « ça ne m’intéresse pas », « je ne vois pas l’intérêt », « je ne vois pas à quoi ça sert » et toute autre formule si souvent employée. Et prendre pour argent comptant ce qui s’exprime, ne pas comprendre la propre rationalité de l’intéressé, c’est se fourvoyer dans les réponses qu’on envisage d’apporter. C’est donc au manager d’expliquer, de démontrer concrètement ce qui lui fait dire que son avis peut être différent. Cela nécessite évidemment de bien connaître ses collaborateurs et de prendre le temps nécessaire pour dialoguer. Ces quatre conditions sont à la fois simples et exigeantes. Elles sont simples car empruntes de bons sens et faciles à retenir. Elles sont exigeantes car elles nécessitent du temps et de la disponibilité, de la pédagogie, une recherche constante de cohérence et surtout une capacité à changer de points de vue en intégrant « la logique de l’autre » afin de trouver les modalités d’accompagnement les plus pertinentes.... Lire la suite…Leadership17 mars 2019Leaders et pourtant introvertis !Lorsque C.-G. Jung évoqua pour la première fois les termes d’extraversion et d’introversion dans son livre « Types Psychologiques » en 1950, il ne pensait sans doute pas à quel point ils seraient ensuite autant usités. Et aujourd’hui, en matière de management et gestion des ressources humaines leur utilisation est courante. Que ce soit en recrutement, gestion de carrière, développement du management, il arrive souvent que lors des choix, les décideurs prennent en compte ces aspects de la personnalité. Mais toutefois, dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, certaines images toutes faites, certains stéréotypes, voire même certaines contrevérités ont la peau dure. Combien de fois ais-je entendu lors de people reviews, par exemple, qu’un tel n’était pas assez extraverti pour être un bon leader… Très souvent, en effet, on associe le leadership avec l’extraversion. Il est vrai que de telles personnalités affichent des qualités de communication et d’expression remarquables (au sens premier du terme : que l’on ne peut que remarquer). Expansifs, sociables, à l’aise en relation, en recherche constante de contacts, dynamiques et actifs, on apprécie leur disponibilité, leur promptitude à répondre aux sollicitations de leurs interlocuteurs, la plupart du temps avec entrain et enthousiasme. En réunion, il est difficile de passer à coté : ils interviennent régulièrement, ont plusieurs idées en même temps et leur sens de la théâtralisation peut s’avérer un levier de persuasion et d’influence. Toutes ces qualités sont spontanément associées à une forme de charisme. Que ce soit lors de coachings que je mène, de formations que j’anime, de consultations que je réalise, je m’aperçois à quel point, dans les esprits de bon nombre de mes interlocuteurs, ces dispositions naturelles sont valorisées, recherchées, reconnues comme indispensables à qui veut progresser ou être sélectionné à un poste à responsabilité. De même, certaines écoles ou stages de formation l’ont élevé au rang de vertu, un nec plus ultra, une condition pour réussir. Mais, dans la réalité, les choses sont plus contrastées. Nettement plus. Lorsque l’on s’intéresse plus précisément à ce que les collaborateurs attendent de leur manager et que l’on examine les qualités de ceux qui réussissent plus que les autres, l’extraversion se relativise rapidement au profit de l’introversion. Car, au dynamisme de l’extraverti, l’introverti répond par « le temps de la réflexion ». A la diversité des contacts, il préfère la qualité d’écoute et la profondeur des relations. A l’expansion lors des réunions, il opte pour des interventions plus rares, certes, mais souvent plus pertinentes. On peut même se demander si devant la complexité des organisations d’aujourd’hui et l’agitation qui en découle, l’introverti ne dispose pas davantage d’atouts. Quels sont-ils ? : Sa capacité de concentration lui permet d’approfondir les dossiers. N’ayant pas un besoin vital de se mettre en avant, il peut préférer valoriser le travail collectif. Se posant de nombreuses questions sur lui-même, il est plus à l’aise pour se remettre en cause, et ainsi progresser. En sachant prendre le temps, en étant moins dépendant de contingences extérieures, il est plus apte à prendre du recul sur les événements. Sa patience, sa persévérance lui permettent de réussir des objectifs de moyen/ long terme. Lors de situations tendues, voire de crises, il sait avoir un discours de vérité. Souvent moins émotif, moins sentimental, il sait garder la bonne et juste distance avec ses collaborateurs, ce qui l’épuise moins. Entendons-nous bien. Mes propos ne visent pas à « condamner » les extravertis ou à ne « parier » que sur les seuls introvertis. Il vise surtout à attirer l’attention sur une tendance spontanée à sur valoriser l’extraversion en obéissant, sans même s’en apercevoir, à des clichés pas forcément fondés…Avec le risque que cela peut entraîner de faire des équipes managériales « clonées » et particulièrement « explosives ». Les qualités séduisantes des extravertis ont leur revers de la médaille. Mais les aspects parfois un peu « tristounets « des introvertis aussi… Encore une fois, la question clé, celle qui peut aider à choisir, c’est celle du besoin. Compte tenu de notre contexte, de ses enjeux, des particularités de la situation, de nos objectifs, des interlocuteurs en présence, quel type de personnalité est le plus adapté ? Reste alors à savoir identifier le vrai extraverti ou le vrai introverti. Et cet exercice est moins facile qu’il n’y paraît. Même si parfois cela « saute aux yeux » les apparences peuvent être trompeuses. Je connais des introvertis qui « jouent » aux extravertis (plus rarement l’inverse d’ailleurs…). Ils y arrivent bien. Mais à quel prix en terme d’énergie ! Pour aider les managers et les responsables RH, il existe de bons outils d’évaluation, notamment ceux qui s’inspirent justement des travaux de CG JUNG : MBTI, Golden, Insight, PFPI, etc… Reste aussi qu’avec le temps, l’expérience aidant, on peut évoluer vers un équilibre entre ses deux pôles… Etre (presque) aussi à l’aise en relation que face à soi même… Aussi facilement dans l’action que dans la réflexion. Passer de la concentration à la disponibilité sans effort….. Alors l’équilibre est synonyme de force… Car comme dans toute chose, la réunion des contraires est toujours plus fertile et efficace que leur exclusion…. ... Lire la suite…Co-développement28 janvier 2019Le codéveloppement : une réponse aux transformationsForce est de constater que l’arrivée récente en France du Codéveloppement tombe à point nommé. En effet, cette méthode « made in Québec » répond avec justesse à un ensemble de modifications sociologiques profondes Déjà, le préfixe « CO » (du latin « avec ») s’inscrit dans de nouvelles pratiques sociales bien loin de mouvements à la mode : CO-working, CO-voiturage, CO-locataire, consommation COllaborative, COlunching, outils COllaboratifs, etc…Le point commun à ces nouveaux comportements s’apparente à une forme d’horizontalité, une organisation entre pairs, voire de nouvelles formes d’entraide. C’est le cas du CO-développement qui parie sur l’intelligence COllective, sur la capacité d’un groupe de COllègues, partageant le même métier, la même fonction ou les mêmes préoccupations, à résoudre des problématiques communes et, ce faisant, à construire un apprentissage en réponse aux difficultés concrètes et pratiques que chacun rencontre. Mais l’horizontalité c’est aussi, indirectement, la remise en question d’une certaine autorité, le besoin de fonctionner en dehors d’une ligne « verticale » souvent vécue comme contraignante. Les nouvelles générations sont totalement imprégnées de ce mode de relations au monde, les outils technologiques ouvrant les portes à toute forme de communications transverses, en réseau. En matière de formation, le COdéveloppement bouleverse l’approche classique de la formation continue qui repose sur un « sachant », lequel puise la légitimité de son autorité sur des connaissances. Mais Ici, pas de savoirs théoriques, pas de programmes, pas de contenus préalablement définis. Le choix du thème de chaque séance revient aux participants qui exposent une situation face à laquelle ils se sentent démunis ou mal à l’aise. Au fil des séances, chacun a la possibilité d’évoquer un problème, une préoccupation ou un projet. Et un facilitateur – formé spécifiquement-garantit les règles de fonctionnement et régule la communication dans le groupe. La pédagogie du Codéveloppement est donc éminemment pragmatique : elle repose sur l’action, l’expérience et la dynamique des groupes qui, comme on le sait depuis les travaux de Kurt Lewin (1940), est un puissant levier de changements des comportements individuels. Et c’est d’ailleurs également pour cela que cette nouvelle manière de tirer profit de l’interaction humaine tombe à pic, au moment où aucune organisation n’est épargnée par de profondes transformations. Bon nombre d’entreprises intègrent ces ateliers de Codéveloppement dans leur stratégie d’accompagnement du changement. L’appropriation est grandement facilitée car chacun trouve dans le groupe, non seulement un soutien – car tous partagent la même situation – mais de nouvelles manières de voir les choses, et donc des pistes d’actions jusque là non envisagées. Enfin, à l’heure où les difficultés économiques et les incertitudes sur l’avenir tendent à générer des tensions et parfois des replis sur soi, le Codéveloppement vise à libérer la parole, à valoriser le partage et à prendre conscience de la force du collectif. Pour les managers, il s’agit de développer leur leadership, en pratiquant de manière régulière l’écoute active et la capacité de questionnement. En somme, juste le contraire de méthodes pédagogiques -dites modernes- qui isolent les individus dans un face à face avec leur écran. Oui, décidément le codéveloppement arrive à point nommé et il n’est pas étonnant qu’il rencontre un tel succès !... Lire la suite… CoachingCoaching / Leadership20 novembre 2017Stratégie : seul est vaincu celui qui renonceHistoire de mettre du cœur à l’ouvrage en cette période de reprise. Histoire de montrer que certains romans peuvent aussi être des sources d’inspiration pour conduire nos actions de management au quotidien. Histoire de partager avec vous un » morceau choisi » d’un de mes livres lus cet été. Le « Manuscrit Retrouvé”, le dernier ouvrage de Paulo Coelho, auteur de plus de quinze livres, (L’alchimiste, Onze minutes, Le pèlerin de Compostelle…), membre de l’Académie des Lettres brésilienne et Messagers de la Paix des Nations Unies nous invite à reconsidérer certaines idées toutes faites, à nous questionner sur certaines valeurs existentielles comme la loyauté, l’avenir, la réussite, le changement, la reconnaissance, la solitude… Autant de sujets auxquels tout leader peut être sensible. Un beau passage que celui « des défaites et des victoires »… Et bien que le contexte historique du livre soit celui d’une bataille guerrière, d’intéressants parallèles peuvent être faits à tout type de combats…comme je peux le constater dans bon nombre de coaching que je conduis. Voiçi l’extrait en question : « La défaite lors d’une bataille ou la perte de tout ce que nous pensons posséder nous causent des moments de tristesse. Mais une fois ceux-ci passés, nous découvrons la force inconnue qui existe en chacun de nous, la force qui nous surprend et accroît notre respect de nous-mêmes. Nous regardons autour de nous et nous nous disons « J’ai survécu. ». Et nous nous réjouissons des mots prononcés. Seuls ceux qui ne reconnaissent pas cette force disent : « J’ai perdu. » Et ils en sont attristés. D’autres, même souffrant de la défaite et humiliés par les histoires que les vainqueurs répandent à leur sujet, se permettent de verser quelques larmes mais ne se plaignent jamais. Ils savent seulement que le combat a été interrompu et que pour le moment ils sont en situation d’infériorité. Ils écoutent les battements de leur cœur. Ils constatent qu’ils sont tendus. Qu’ils ont peur. Ils font un bilan de leur vie et découvrent que, malgré la terreur qu’ils ressentent, la foi continue de brûler dans leur âme et de les pousser en avant. Ils cherchent à savoir où ils se sont trompés et où ils ont visé juste. Ils profitent du moment où ils sont à terre pour se reposer, soigner leur blessures, découvrir de nouvelles stratégies et mieux s’équiper. Et puis arrive un jour où un nouveau combat se présente. La peur est toujours là, mais ils doivent agir – sinon ils resteront à tout jamais couchés sur le sol. Et, si la victoire n’est pas pour cette fois, ce sera la prochaine. Et si ce n’est pas pour la prochaine, ce sera pour plus tard. Le pire n’est pas de chuter, c’est de rester au sol. Seul est vaincu celui qui renonce. Tous les autres sont victorieux. Et le jour viendra où les moments difficiles ne seront plus que des histoires qu’ils seront fiers de raconter à ceux qui voudront les entendre. Et tous les écouterons et apprendrons trois choses importantes : – La patience d’attendre le bon moment pour agir. – La sagesse de ne pas laisser échapper l’occasion suivante. – La fierté de leurs cicatrices. Les cicatrices sont des médailles gravées au fer et au feu dans la chair, et elles effrayeront leurs ennemis, leur montrant que la personne qui est devant eux a une grande expérience de combat. Cela les conduira très souvent à rechercher le dialogue et évitera le conflit. Les cicatrices parlent plus fort que la lame du couteau qui les a causés » (1) A bientôt. Olivier Lowes (1) Paulo Coelho « Le manuscrit retrouvé ».Flammarion. 2013. Page 29 et 30.... Lire la suite…Coaching13 octobre 2016Coaching : profusion d’offres, confusion de sensDésormais, impossible d’entendre un commentateur sportif ne pas parler des “coachs” des joueurs, et ce, quel que soit le domaine ! Sans doute, cela donne une connotation plus moderne au terme d’ entraîneurs. Plus moderne, mais source de confusion dans les esprits pour ceux qui s’intéressent à cette activité dans les entreprises. Le sport n’est pas le seul domaine dans lequel l’appellation « coach » est utilisée à tort et à travers. Les médias et les émissions télévisuelles en remplissent leurs grilles de programme : coach diététicien pour perdre du poids, coach chanteur pour devenir une star, coach cuisinier pour devenir un chef étoilé, coach de re-looking pour mieux séduire, coach pour retrouver son autorité parentale, etc.… Malheureusement, il arrive que même le monde de l’entreprise n’échappe pas à cette confusion… Un de mes bons amis et confrère, propose du coaching par le théâtre. En mettant en place des simulations au plus prés des réalités émotionnelles que certains échanges professionnels peuvent parfois susciter, il invite le coaché à développer quelques « trucs », des recettes/postures pour mieux y faire face. En soi, intégrer des techniques théâtrales dans le développement des compétences est original et intéressant. Mais s’agit-il pour autant de coaching ? Certains coachs d’entreprise proposent également un travail en relation avec les chevaux…sans doute pour faire un parallèle avec la situation de management : l’art de tenir la bride ? Emergent également d’autres formes surprenantes comme le coaching par l’art et la culture, ou selon des principes chamaniques mexicains. Par ailleurs, il y a les hommes d’expérience qui ont à leur actif de belles réussites managériales, des compétences éprouvées en termes de direction d’entreprise, d’intelligence stratégique ou autre habilité personnelle pour développer du business. Ces hommes deviennent des références, et s’ils peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise leur démarche n’est pas nécessairement celle d’un coach. Quand ils font croire aux coachés qu’en faisant « comme eux » ils réussiront forcément, leur posture d’expert et de « sachant » est aux antipodes de la posture fondamentale du coach. Alors en quoi consiste vraiment le coaching professionnel ? Accompagner une personne dans son développement professionnel est un processus d’une nature très différente du conseil, de l’entraînement et à fortiori de la formation. Le coach n’est pas celui qui sait. Du moins son savoir est d’une autre nature que celui de la technique-métier. Il n’a pas de réponse mais incite son client à trouver en lui ses propres réponses. La définition que je propose, issue de mon expérience, est la suivante : Le coaching est un processus relationnel basé sur le questionnement. Le coach invite la personne à élargir son regard sur lui-même et sur la situation en vue de l’aider à considérer autrement sa problématique. Il vise à faire emerger ses propres capacités et aptitudes pour mettre en oeuvre les changements dont il a besoin et atteindre l’objectif qu’il s’est fixé”. Au même titre que le conseil et la formation, la palette d’offre en matière de coaching s’élargit et s’enrichit régulièrement. On ne peut que se réjouir de la créativité des consultants pour aider leurs clients à progresser sans cesse. Mais ce faisant, certaines entreprises ont du mal à faire le tri. C’est là que se manifeste le bon professionnel : celui qui sait écouter le besoin de son client, l’aider à définir son objectif, clarifier ses attendus… bien avant de penser « solution »…... Lire la suite…Coaching / Leadership5 novembre 2015Convaincre par la force du silence..Depuis trente ans que je fais ce métier, je reste toujours aussi étonné de voir à quel point certains managers sous-estiment l’importance de leur attitude dans leur communication, que ce soit en réunion ou en entretien en face à face. En effet, pour un grand nombre d’entre eux, il semble qu’il n’y ait pas d’autres façons d’obtenir quelque chose de quelqu’un autrement que par « convaincre ». Mot intéressant qui porte en lui la notion de confrontation, qui suggère l’utilisation de la force, voire même une allusion à un « vainqueur » et un « vaincu ». Et même quand l’expression s’habille de sourire et de diplomatie, l’état d’esprit demeure identique : démontrer que sa vision est la seule possible, obliger l’autre…Certes, le sentiment d’avoir raison est jouissif et libère de la dopamine ! Mais une recherche excessive de ce plaisir peut vite s’avérer désastreux pour qui entend motiver, faire adhérer et mobiliser ses équipes… A ceux là, j’aimerais dire une chose, simple à comprendre : les processus relationnels sont presque toujours interactifs : vous cherchez à imposer vos idées ? Vous engendrerez des résistances ! Vous n’écoutez pas ? Vous ne serez pas écouté ! Vous voulez avoir toujours le dernier mot ? On fera semblant d’être d’accord avec vous ! Vous refusez d’intégrer un avis différent ? Vous n’influencerez pas non plus ! Mais à l’inverse si vous vous taisez, on se taira. Vous écoutez ? Votre avis aura beaucoup plus de chance pris en compte. Paradoxalement, et contrairement à ce que nous fait croire la politique- spectacle tellement recherchée par les médias, se faire entendre passe d’abord par une capacité à se taire ! Car se taire, c’est faire de la place. Et faire de la place, c’est permettre à l’autre de vous faire un beau cadeau : sa vision de la situation. Et c’est sur cette vision que les choses pourront avancer. Tant que vous n’aurez pas eu la possibilité de comprendre les raisons qui font que votre interlocuteur ne partage pas votre point de vue, qu’il n’adhère pas, qu’il n’accepte pas (vraiment), il sera vain d’espérer la moindre évolution, du moins autre que de façade. En matière d’accompagnement du changement ce processus est une condition de réussite ! En effet, combien de managers continuent à croire qu’il suffit d’expliquer et de convaincre des avantages d’une nouvelle organisation, par exemple, pour susciter l’adhésion ? Exercice perdu d’avance si l’esprit de celui qui est en face est surtout préoccupé par une seule question : son devenir à lui. Ou sa capacité à s’adapter, à apprendre, à être en mesure de faire évoluer ses compétences. Ou encore savoir si l’ambiance de travail sera toujours la même… Dans de tels contextes, se taire, écouter, donner la parole à l’autre, le laisser exprimer ses perceptions, voire ses émotions, c’est comme préparer un champ avant les semences. Il ne viendrait à l’esprit d’aucun homme de bon sens de semer sur une terre dur, sèche, pauvre, rocailleuse. Il faut d’abord préparer la terre pour qu’elle puisse accueillir les graines et leur laisser des chances de germer. Se taire, ouvrir l’espace, écouter pour mieux comprendre, c’est autant une marque de respect la plus élémentaire, qu’un signe de reconnaissance existentiel, qu’une volonté de mettre de l’intelligence dans la relation. Intelligence dans le sens de « prendre en compte la réalité dans sa globalité pour y apporter des réponses appropriées ». Si encadrer une équipe consiste, au quotidien, à solutionner des problèmes, c’est aussi parfois, à d’autres moments, hautement importants, suspendre sa propension à agir, à décider, à contrôler, à donner des consignes : en d’autres termes, tout le contraire de tendances naturelles ou habituelles. S’arrêter, écouter activement, s’assurer d’avoir bien compris, aider l’autre dans sa propre recherche de solutions. Prendre le temps. Faire confiance. Tous les leaders que je connais ont compris cela, et savent parfaitement passer d’une posture à une autre. Un savoir faire qui permet, par exemple, de recadrer dans esprit de négociation. Un savoir faire rarement inné, mais qui sans aucun doute peut s’acquérir avec l’expérience et l’acquisition de techniques appropriées. Au plaisir d’en parler avec vous. [/intense_content_section]... Lire la suite… Motivation / Bien-être au travailMotivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines10 décembre 2018Satisfaction et insatisfaction au travail : deux ressorts différents... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2018Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail1 février 2018Comment motiver ses équipes ? une pratique simple et gratuite !Motivation des équipes, implication, mieux-être au travail…si ces sujets sont classiquement au cœur des questions managériales, aujourd’hui tout le monde constate qu’elles se posent davantage en termes de préoccupations. Effectivement, plusieurs études et sondages mettent en évidence un manque d’entrain, d’épanouissement, d’intérêt d’une grande majorité de Français dans leur travail. Une trop grande majorité : de l’ordre de 65 % ! Et les cadres n’y échappent pas. Certes les temps sont durs ! Pour les responsables, les marges de manœuvres sont étroites. Budget « sous contrôle », perspectives incertaines, concurrence toujours plus à l’affût. Dans un précédent billet de mon blog je montrais que les actions favorisant la motivation et le bien-être au travail ne peuvent se résumer à deux ou trois « mesurettes », mais que des facteurs de différentes natures se complètent pour créer un climat positif, favorable à la satisfaction de la plupart des salariés. Pour certains, la tâche semble trop importante. Pour d’autres, « c’est impossible dans notre culture » ou « le temps nous manque ». Il y a aussi ceux qui évoquent les difficultés économiques regrettant sincèrement ne pas pouvoir accompagner financièrement et comme il le faudrait, ceux qui donnent beaucoup et qui risquent de s’essouffler. A tous, sans exception, j’aimerais juste rappeler que certaines pratiques managériales à la fois simples, faciles, rapides, et de surcroit pas nécessairement coûteuses s’avèrent être très efficaces pour (re)dynamiser l’énergie psychologique. La reconnaissance fait partie de celles là. Il est possible que l’on sous-estime l’intensité de ce besoin, besoin partagé par la quasi-totalité d’entre nous. Il est utile de le préciser. De tout temps, les plus grands auteurs, philosophes, psychanalystes, psychologues ont montré à quel point le regard des autres valident l’image que nous nous faisons de nous-mêmes, de notre valeur et de notre existence. Par exemple, Hegel estimait que notre désir le plus fort était celui d’être reconnu : simplement par ce que nous savons que nous sommes conscients d’être mortels, et que la valeur de notre vie peut survivre à notre passage sur terre. Il pensait même que nous n’aurons jamais assez de reconnaissance pour compenser la conscience de notre mortalité. Grand nombre de comportements excessifs, déraisonnables, passionnés que l’on observe chez certaines personnes peuvent s’expliquer par leur quête urgente et tyrannique d’être sûrs de leur propre valeur. Nous sommes prêts à tout pour ça : c’est un des plus puissants moteurs de notre vie psychique. Pour ceux qui souffrent d’une faible estime de soi, cela prend l’allure d’un combat avec la vie ! Au travail, ce désir est loin de rester « aux vestiaires » ou à la porte d’entrée de l’entreprise. Au contraire ! On sait que les Français accordent beaucoup d’importance à leur activité professionnelle et qu’en conséquence, ils en attendent beaucoup. Pour un grand nombre, elle constitue la base de leur identité. L’absence ou l’insuffisance de reconnaissance génère plus de souffrance qu’on peut l’imaginer et qu’on le dit. Lorsque j’évoque ce sujet avec des dirigeants ou des managers, rapidement la question des moyens financiers apparaît. Comme si on ne pouvait féliciter, encourager, remercier, témoigner de la gratitude qu’en agissant sur le salaire ou sur des primes ! C’est le risque que l’arbre cache la forêt ! Nous disposons de beaucoup plus de moyens que nous le croyons à priori. Que se soit pour la reconnaissance existentielle (celle qui fait que chacun a le sentiment d’exister en tant que personne), la reconnaissance de la pratique du travail (celle qui vise les manières de faire, les qualités professionnelles, les compétences, les comportements, les attitudes, la créativité), la reconnaissance de l’investissement dans le travail ou encore la reconnaissance des résultats, le plus efficace reste le fait de l’exprimer de vive voix et au plus tôt à l’intéressé. Quand un manager fait part de sa gratitude ou même plus simplement lorsqu’il relate des observations positives et les communique à son personnel, c’est comme un air chaud qu’il envoie dans la montgolfière de la motivation. Quelques secondes, quelques minutes pour montrer que l’on est attentif à ses collaborateurs, qu’ils comptent à nos yeux, que l’on apprécie à leur juste valeur tel progrès, telle qualité, tel effort ou tel résultat a un pouvoir assurément insoupçonné. Insoupçonné car sinon les managers n’hésiteraient pas à y être particulièrement attentifs et à développer leur capacité à dire les choses, pas uniquement celles qui ne vont pas… Qu’est ce qui, dans notre culture Française pose tant de difficultés à envoyer des feed-back positifs alors que la plupart des autres pays y font naturellement appel à chaque occasion ? Si savoir dire est crucial, il existe aussi mille autres façons d’exprimer à ceux qui travaillent avec nous qu’ils sont importants à nos yeux. Prenons quelques exemples : faire une célébration lors d’évènements individuels (arrivée dans le service, départ de l’entreprise, médaille du travail, retraite..), prendre en compte une situation personnelle dans la gestion de l’emploi du temps de l’intéressé, aménager un poste de travail, défendre et soutenir un collaborateur face à un besoin personnel, écouter et rechercher ensemble des solutions face à une difficulté à « réussir une mission », adresser une lettre personnalisée suite à une évolution, informer et consulter directement le personnel, organiser un programme de suggestions des employés, affecter un collaborateur à un groupe de travail qui l’intéresse, lui confier un projet, élargir sa mission par délégation, l’autoriser à participer à une manifestation extérieure, notifier des observations positives dans le compte rendu d’entretien annuel, faire clairement référence à sa contribution lors de réunion de service, féliciter, faire part à l’intéressé de remarques positives fait à son égard par des personnes extérieures, applaudir, accepter une formation même sans rapport direct avec la fonction, donner la véritable raison d’une décision négative, faire une analyse juste et honnête d’un contexte difficile ou d’un échec, accordé un repos exceptionnel, fêter une réussite individuelle ou collective, remettre un cadeau – même symbolique-, et pourquoi pas, comme je l’ai vu faire tout récemment écrire une chanson dédiée à une personne et oser l’interpréter… A ceux qui douteraient de l’efficacité de paroles positives ou de gestes simples et sincères, je n’aurais qu’une recommandation : essayez et observez…. Au plaisir d’en parler avec vous de vive voix.... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines3 janvier 2017Motivation du personnel : trois leviers clés !Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) : • « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %) • « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%) • « développer un sentiment d’utilité », (28,6%) • « contribuer au lien social » (27 %). On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » ! Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux : • Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? » • Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues. • Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande ? : – “Mon ami que faites-vous ?” : – « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ». Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond : –« Je construis un mur, ca se voit, non ? ». Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse : – « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur. Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond : • « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ? • « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ? • « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “ Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain. A bientôt. Olivier Lowes (1) Europeen Values Study » 2005 (2) Enquête radio France de 2012 (3) : International social survey programm 2005... Lire la suite… LeadershipConduite de changement / Leadership17 mai 2019Le dispositif exemplaire de développement du leadership de METRO FranceLorsqu’une entreprise a diagnostiqué que la réussite de son plan stratégique passe nécessairement par un changement de sa culture managériale, les formations classiques de quelques jours trouvent rapidement leurs limites. Pour que les pratiques évoluent dans le bon sens, il est indispensable de mettre en place un dispositif bien plus global. A titre d’exemple, j’aimerais vous présenter celui de METRO France puisque j’ai eu la chance de participer à sa conception et sa mise en œuvre. Il pourra sans doute inspirer d’autres entreprises qui ont ce même type de projets. Le processus mis en place est constitué de neufs points clés : 1°) En amont, un séminaire de travail des directeurs, visant à définir un référentiel managérial, s’appuyant sur une analyse de l’existant au regard du VCP (Value Creation Plan) de l’entreprise. En l’occurrence, quatre valeurs clés ont été retenues (développement des hommes, partage, courage managérial et responsabilisation) et se déclinent en 9 comportements observables. 2°) La mise en place, au préalable, d’un système 360° permettant aux futurs participants d’obtenir un regard croisé sur leur degré de maîtrise des 9 comportements en question. Le résultat de cette évaluation fait l’objet d’un entretien avec le N+1 et aboutit à la formalisation d’objectifs de progrès, suivi tout au long du parcours de formation et après. 3°) La constitution d’un groupe de « sponsors ». Chaque membre du COMEX suit un ou plusieurs groupes de managers, les rencontre collectivement et échange avec eux sur les enjeux de l’évolution des pratiques managériales, intervient ponctuellement en animation sur les aspects « corporate », facilite les transpositions des contenus pédagogiques. 4°) La conception et l’animation de 6 jours de formation, répartis en trois modules de deux jours, et espacés de quatre à six semaines. L’architecture de ces trois modules s’apparente à des cercles excentriques. Module 1 : mes atouts et points de progrès pour développer mon leadership. Module 2 : mon rôle de leader dans le développement des hommes. Module trois : mon rôle de leader dans l’implication des équipes. 5°) L’exploitation et la valorisation des intersessions : à la fin des modules 1 et 2, chaque participant défini un plan de travail consistant à pratiquer en « réel » une des techniques découverte en formation : coaching individuel, diagnostic d’équipe, entretien de délégation, animation en mode « codéveloppement », etc. Un retour d’expérience est organisé au début des module 2 et 3, en vue d’en tirer un maximum d’enseignements pour tous. 6°) La possibilité pour chacun et à tout moment de compléter ou d’approfondir les grands thèmes abordés en formation grâce à des courtes vidéo en Digital Learning. 7°) La constitution de groupes de participants, visant à mixer les publics : directeurs d’entrepôt, responsables de secteurs, managers fonctions support. Cette mixité présente un double avantage : réduire les distances relationnelles que les statuts hiérarchiques ont historiquement générés et permettre à chacun d’écouter et prendre en compte les contraintes des autres services en réduisant les stéréotypes qui y sont souvent rattachés. 8°) A la fin des six jours de formation, et après quelques mois, la possibilité de refaire un 360 ° sur la base des 9 comportements managériaux, permettant ainsi d’évaluer les progrès réalisés et de retravailler les deux ou trois objectifs de progrès. 9°) L’offre faite aux participants de valoriser et compléter leur parcours formation par la réalisation d’un mémoire, en vue d’obtenir un des certificats du Master « Management » d’une Ecole de commerce. 10°) La refonte du processus des entretiens annuels qui permet d’intégrer les quatre valeurs clé du management et sur lesquels, régulièrement, le manager et son responsable hiérarchique pourront s’entretenir. Faire évoluer des comportements et des postures, en matière de management, nécessite une ferme volonté de la direction. Celle-ci se traduit par la mise en place d’un dispositif global et ambitieux qui mobilise un très grand nombre d’acteurs. C’est par la claire vision des enjeux, la cohérence des différentes actions et l’inscription de tous ces éléments dans la durée que les changements se produisent. Le processus mis en place chez METRO, répond à ses critères, et les participants ne s’y trompent pas quand ils relatent : « Là on voit qu’on passe à autre chose ! »... Lire la suite…Conduite de changement / Leadership5 mai 2019Réussir sa conduite du changement d’organisation : impliquer les équipesLes limites des méthodes traditionnelles. Même si elle a dominé le monde du travail pendant des années et fait preuve d’une réelle efficacité, notamment pour les progrès techniques, l’approche classique de la résolution de problèmes pour améliorer le fonctionnement d’une organisation commence à montrer ses limites. Surtout lorsqu’il s’agit de questions liées au management comme le développement du leadership, l’adhésion, la participation, la cohésion, la coopération… En effet, les récents travaux en psychologie montrent que se focaliser exclusivement sur les problèmes à solutionner génèrent des conséquences indésirables : 1 ) La focalisation sur le problème à résoudre réduit la créativité et l’innovation. L’analyse porte sur des dysfonctionnements, les erreurs du passé, quelle que soit leur nature. Aucune vision positive du futur n’est créée. Or, le futur est plus mobilisateur que le passé. 2) Très souvent, la recherche de causes entraîne dans l’esprit des personnes, une recherche de responsables, voire de coupables ! Un état d’esprit qui n’aide pas à l’expression, qui provoque des défensives et des tensions relationnelles. 3) Chaque problème doit être résolu les uns après les autres. Dans les changement complexes, les sujets sont multiples et les traiter les uns après les autres s’avère fastidieux, peu enthousiasmants. 4) La plupart du temps, ceux qui résolvent le problème sont éloignés de la situation concrète ou de ceux qui la mettront en œuvre. Classiquement, cela provoque des incompréhensions mutuelles. Les changements à mettre en œuvre apparaissent alors comme une contrainte et les intéressés ressentent que les choses s’imposent à eux. 5) L’accompagnement du changement qui résulte de cette approche classique mobilise une grande énergie et beaucoup de temps pour la ligne managériale pour des résultats souvent en dessous des objectifs. Le point commun des pratiques traditionnelles repose sur une croyance fortement ancrée : les organisations sont avant tout confrontées à des difficultés qu’il faut neutraliser par des actions correctives. Une approche résolument positive de l’accompagnement du changement : L’appreciative Inquiry. L’appreciative Inquiry – que l’on pourrait traduire par « Exploration appréciative » ou « Enquête valorisante » – est une méthode d’accompagnement du changement qui, contrairement aux approches traditionnelles, centre l’attention sur les réussites, les acquis, les leviers positifs de l’entreprise. Née aux Etats Unis (Université de Cleveland) dans les années 1980 elle est aujourd’hui largement pratiquée dans tous les pays du monde. Le parti pris de l’Appreciative Inquiry est que chaque collectif de travail détient quelque chose qui lui donne vie, qui fonctionne bien, qui lui permet de réussir et d’être efficace. Postulat difficilement contestable, sinon peu d’entreprise pourrait se développer et même survivre. C’est donc ce « noyau de réussite » qui doit servir de levier mobilisateur et inspirant pour mener de nouveaux projets. Il convient alors, en premier lieu, de découvrir cette énergie (d’où Inquiry = enquête, recherche). En d’autres termes, plutôt que de se focaliser sur des problèmes à supprimer, et sans pour autant les nier, la démarche consiste à porter l’attention sur des solutions pour atteindre un état de réussite, à rechercher les causes du succès et non celles des échecs. Le point de départ de la méthode est de se définir une vision motivante, un futur attractif, des résultats désirés et prendre des décisions engageantes. Il s’agit d’une pratique flexible, qui incite tout le monde à rechercher ce qu’il y a de positif dans l’existant – les sources d’énergie – et à ouvrir au maximum le champ des possibles. Pas de recherche de responsables des dysfonctionnements mais vraiment une exploration des compétences et des motivations pour atteindre le but. L’Appreciative Inquiry : un processus hautement participatif. Une des grandes caractéristiques de la démarche est de relier le top management avec le « terrain ». Ici, il ne s’agit pas de convaincre des bénéfices que le changement apportera aux salariés, mais plutôt de mettre en cohérence leurs aspirations avec les grandes orientations de la direction. La méthode s’appuie sur une forte participation de tous grâce à des travaux en groupes, en sous-groupes, en binômes. Elle alimente un dialogue interne, positif, et produit de nouvelles habitudes mentales, un état d’esprit qui favorise l’innovation et la créativité. L’expérience montre que même ceux qui, d’habitude, sont plutôt passifs ou réticents se montrent vite coopératifs et ont envie d’y croire. Quels sont les champs d’application de l’Appreciative Inquiry ? – Définition d’un projet collectif ; – Construction d’une vision partagée permettant de dépasser les conflits et les effets de « silotage » pour des services en tensions ; – Facilitation de la fusion-absorption entre entreprises ou entités au sein d’une même organisation ; – Développement de la capacité à coopérer entre équipes ; renforcement de la cohésion d’équipes ; – Valorisation des métiers afin de renforcer la motivation au travail ; – Renouvellement des modes de pilotage et de management ; – Conception de process en ressources humaines : appréciation des performances, programme de formation, recrutement… Etc. Les cinq principales étapes : la méthode des cinq D – Phase DÉFINITION : Définir des orientations positives, attractives et validées par le plus grand nombre pour préparer un futur souhaitable – Phase DÉCOUVERTE : Découvrir les forces et atouts des professionnels et de l’organisation pour agir dans le sens des orientations définies – Phase DEVENIR : Construire une vision d’avenir respectueuse du présent et de chacun et porteuse d’évolutions désirables – Phase de DÉCISION/DESIGN : Élaborer des propositions à fort impact qui permettront à cette vision de se réaliser – Phase DÉPLOIEMENT : Mettre en œuvre les propositions avec des personnes motivées et suivre les bénéfices des actions Pourquoi l’Appreciative Inquiry donne -t-elle de bons résultats ? – Elle construit des relations positives, un esprit de corps et de la responsabilité partagée, – Elle permet aux gens d’être écoutés et de participer de façon significative, – Elle encourage les personnes à partager leurs rêves et leur vision du futur, – Elle donne des pistes d’action pour construire le futur, – Elle aide les personnes à être positives et leur en donnent les moyens. Parmi les nombreux groupes internationaux qui utilisent l’Appreciative Inquiry pour conduire leur stratégie de développement, on peut citer : Avon, Bank of Scotland, Bouygues Telecom, British Airways, BP, Cap Gemini, Coca Cola, GlaxoSmithKline, Lafarge, McDonald’s, la Nasa, Nokia, Pfizer…. Aujourd’hui la démarche se déploie aussi bien dans les secteurs associatifs, médicaux et hospitaliers, les PME, les institutions…... Lire la suite…Conduite de changement / Leadership5 mai 2019Quatre leviers clés pour réussir un changement d’organisationD’après les études de l’américain John Kotter de la Harvard Business School, 70 % des grands changements d’organisation débouchent sur des résultats bien en dessous de ce qui avait été prévu. Dans son livre « Leading Change », il montre que dans plus de 50 % des cas, ce phénomène s’explique par des problèmes de comportements. La conception, l’organisation, les budgets alloués représentent à eux trois les autres 50 %. Nos propres observations confirment cette réelle tendance : les facteurs humains sont trop souvent sous-estimés. Devant la complexité des comportements que génèrent les grands changements, la plupart des managers se sentent démunis quant à la compréhension des attitudes et aux actions adaptées qu’il faudrait conduire. C’est précisément sur ce sujet que John Kotter a travaillé pendant des années. Il a ainsi créé un modèle de processus qui se décline en huit principales étapes et qui fera l’objet d’un prochain billet. Mais pour l’heure, on trouvera ici une synthèse qui vise à mettre en avant les quatre facteurs majeurs qui doivent nécessairement être pris en compte. Si un seul d’entre eux est négligé, c’est l’ensemble de l’édifice qui perd de son impact. Aussi, le défi n’est pas de prendre en compte davantage l’un ou l’autre des facteurs, mais de les intégrer en une seule démarche et c’est sans doute là que réside la difficulté majeure. Facteur 1 : l’exemplarité. « Si ceux qui me demandent de faire évoluer mes pratiques ou mes comportements sont des contre-exemples, alors j’aurais toutes les justifications pour ne rien changer ». C’est malheureusement un constat que l’on peut faire régulièrement en matière d’évolution des pratiques managériales. Par exemple, demander aux managers de proximité de développer l’initiative, l’autonomie et la responsabilisation de leur équipe est difficilement entendable si la hiérarchie supérieure continue à se montrer directive, dans le sûr-contrôle ou acceptant mal les erreurs. Toutefois, l’exemplarité ne vaut pas uniquement sur le plan vertical. Un individu sera d’autant plus enclin à se mettre en mouvement s’il constate que ses collègues évoluent et, qui plus est, expriment les bénéfices de la nouvelle situation. En matière de changement, il est utile de se rappeler à quel point le désir de conformité sociale est un puissant levier psychologique. On peut ainsi organiser des réunions de travail, mettre en place des groupes d’échanges en faisant attention à leur constitution afin que les « moteurs » puissent finir par entraîner les « hésitants ». Facteur 2 : Une vision claire de l’avenir John Kotter insiste sur l’importance de la communication. Comme le futur est source d’incertitude, il s’agit de réduire les inquiétudes qui sont associées. Pour que les personnes puissent adhérer à un changement, deux niveaux de communication sont nécessaires : le premier concerne le sens des changements visés, le second la définition la plus claire possible de ce qu’on attend d’elles. Communiquer sur le sens du changement consiste à expliquer les enjeux des changements à venir et qui nécessairement ont été analysés en amont du projet. La plupart du temps, c’est le contexte extérieur qui évolue et qui oblige les entreprises à se mettre en mouvement. La communication à tous les niveaux de cette « urgence » à modifier les façons de faire, à modifier l’organisation du travail avant de se mettre en mouvement est trop souvent insuffisante, trop rapide ou incomplète. Au plus haut niveau de l’entreprise, il s’agit de formaliser l’argumentaire, de veiller à ce qu’il soit partagé par la première strate managériale et de s’assurer de la cohérence des messages qui sont diffusés top down. Définir ce qu’on attend précisément des collaborateurs : les individus ont besoin de concret pour se mettre en action. Dire aux personnes qu’on attend d’elles plus de responsabilisation, par exemple, ne les aide guère. Concrètement cela veut dire quoi ? On rencontre souvent des gens qui seraient prêts à « faire des efforts » mais qui se retrouvent perdus face à la question « Mais qu’est-ce qu’on attend de moi précisément ? ». Ils ont besoin de repères tangibles, observables et factuels. Facteur 3 : Des renforcements En psychologie, les études menées par le courant du Behaviorisme ont mis en évidence à quel point nos comportements résultent d’apprentissages. Et que ces apprentissages sont acquis par un système de renforcement positifs (satisfactions) et négatifs (déplaisir). Dans le monde du travail, il y a plusieurs façons de créer de la motivation par le renforcement positif : écoute, considération, promotion, primes, augmentation de salaire, sollicitation, ambiance de travail, formation et sentiment de progresser… Mais au quotidien, le levier le plus important et le plus facile (à priori) à mettre en œuvre, c’est la reconnaissance, le feed-back positif, les remerciements. Le début des changements doit mériter toute l’attention des managers. Car un début de changement est un apprentissage et tout effort allant dans le sens voulu doit être remarqué. Faire des feed-back réguliers, adaptés et sincères, est un des meilleurs moyens d’encourager les bonnes volontés et faire tomber les barrières. Cela ne coûte rien et prend quelques secondes… A contrario, dire aux gens que « ça ne va pas assez vite » ou souligner surtout les erreurs (inévitables à tout nouvel apprentissage) s’apparente du renforcement négatif, qui génèrent donc résistance, découragement voire rejet. John Kotter évoque aussi la nécessité de célébrer les victoires. Mêmes – et surtout – les petites au début. Tout collectif a besoin de rituels pour se constituer et développer une appartenance de groupe. Il vaut mieux parfois renoncer à vouloir atteindre d’abord des objectifs ambitieux et à fort enjeux, au profit d’autres, plus faciles à atteindre et présentant une meilleure acceptation sociale. Ainsi, il sera plus aisé de marquer positivement et rapidement les améliorations visibles par tous. La création d’un cercle vertueux de réussites permettra alors d’agir sur des sujets plus complexes. Facteur 4 : Les ressources disponibles Les ressources vont permettre aux intéressés d’être en capacité de « faire ». On peut en distinguer deux sortes : externes et internes. • Les ressources externes concernent l’ensemble des moyens permettant aux acteurs de mettre en œuvre les changements attendus : les équipements – en état de fonctionner, les procédures, un service d’assistance et d’appui…L’idéal voudrait qu’un changement soit lancé une fois mises en place les différentes ressources dont les intéressés vont avoir besoin : tant pour les rassurer que pour donner du crédit aux enjeux expliqués en amont, et rendre possible les apprentissages attendus. Les ressources internes concernent bien entendu les éléments qui appartiennent en propre à chacun. En premier lieu, les compétences des personnes. Et là il importe de faire la distinction entre deux éclairages complémentaires. Il arrive souvent que du point de vue du manager tel ou tel de ses collaborateurs dispose de toutes les compétences pour évoluer dans les changements en cours. Mais cette appréciation n’est pas toujours suffisante. Car en effet, ce qui compte ce n’est pas tant de savoir si une personne dispose des compétences nécessaires que de s’assurer qu’elle en ait toute conscience. Ce qui fait la différence repose moins sur une évaluation « objective » des capacités des intéressés que le regard qu’ils y portent. Il y a un vrai risque de confondre la notion de « compétence » avec celle de « sentiment de compétence », car c’est cette dernière qui s’avère la plus décisive. Cette nuance est d’autant plus importante que rares sont ceux qui vous diront explicitement qu’ils ne se sentent pas suffisamment compétents pour mener à bien les changements. Ils trouveront bien d’autres justifications : « ça ne m’intéresse pas », « je ne vois pas l’intérêt », « je ne vois pas à quoi ça sert » et toute autre formule si souvent employée. Et prendre pour argent comptant ce qui s’exprime, ne pas comprendre la propre rationalité de l’intéressé, c’est se fourvoyer dans les réponses qu’on envisage d’apporter. C’est donc au manager d’expliquer, de démontrer concrètement ce qui lui fait dire que son avis peut être différent. Cela nécessite évidemment de bien connaître ses collaborateurs et de prendre le temps nécessaire pour dialoguer. Ces quatre conditions sont à la fois simples et exigeantes. Elles sont simples car empruntes de bons sens et faciles à retenir. Elles sont exigeantes car elles nécessitent du temps et de la disponibilité, de la pédagogie, une recherche constante de cohérence et surtout une capacité à changer de points de vue en intégrant « la logique de l’autre » afin de trouver les modalités d’accompagnement les plus pertinentes.... Lire la suite…Leadership17 mars 2019Leaders et pourtant introvertis !Lorsque C.-G. Jung évoqua pour la première fois les termes d’extraversion et d’introversion dans son livre « Types Psychologiques » en 1950, il ne pensait sans doute pas à quel point ils seraient ensuite autant usités. Et aujourd’hui, en matière de management et gestion des ressources humaines leur utilisation est courante. Que ce soit en recrutement, gestion de carrière, développement du management, il arrive souvent que lors des choix, les décideurs prennent en compte ces aspects de la personnalité. Mais toutefois, dans ce domaine comme dans beaucoup d’autres, certaines images toutes faites, certains stéréotypes, voire même certaines contrevérités ont la peau dure. Combien de fois ais-je entendu lors de people reviews, par exemple, qu’un tel n’était pas assez extraverti pour être un bon leader… Très souvent, en effet, on associe le leadership avec l’extraversion. Il est vrai que de telles personnalités affichent des qualités de communication et d’expression remarquables (au sens premier du terme : que l’on ne peut que remarquer). Expansifs, sociables, à l’aise en relation, en recherche constante de contacts, dynamiques et actifs, on apprécie leur disponibilité, leur promptitude à répondre aux sollicitations de leurs interlocuteurs, la plupart du temps avec entrain et enthousiasme. En réunion, il est difficile de passer à coté : ils interviennent régulièrement, ont plusieurs idées en même temps et leur sens de la théâtralisation peut s’avérer un levier de persuasion et d’influence. Toutes ces qualités sont spontanément associées à une forme de charisme. Que ce soit lors de coachings que je mène, de formations que j’anime, de consultations que je réalise, je m’aperçois à quel point, dans les esprits de bon nombre de mes interlocuteurs, ces dispositions naturelles sont valorisées, recherchées, reconnues comme indispensables à qui veut progresser ou être sélectionné à un poste à responsabilité. De même, certaines écoles ou stages de formation l’ont élevé au rang de vertu, un nec plus ultra, une condition pour réussir. Mais, dans la réalité, les choses sont plus contrastées. Nettement plus. Lorsque l’on s’intéresse plus précisément à ce que les collaborateurs attendent de leur manager et que l’on examine les qualités de ceux qui réussissent plus que les autres, l’extraversion se relativise rapidement au profit de l’introversion. Car, au dynamisme de l’extraverti, l’introverti répond par « le temps de la réflexion ». A la diversité des contacts, il préfère la qualité d’écoute et la profondeur des relations. A l’expansion lors des réunions, il opte pour des interventions plus rares, certes, mais souvent plus pertinentes. On peut même se demander si devant la complexité des organisations d’aujourd’hui et l’agitation qui en découle, l’introverti ne dispose pas davantage d’atouts. Quels sont-ils ? : Sa capacité de concentration lui permet d’approfondir les dossiers. N’ayant pas un besoin vital de se mettre en avant, il peut préférer valoriser le travail collectif. Se posant de nombreuses questions sur lui-même, il est plus à l’aise pour se remettre en cause, et ainsi progresser. En sachant prendre le temps, en étant moins dépendant de contingences extérieures, il est plus apte à prendre du recul sur les événements. Sa patience, sa persévérance lui permettent de réussir des objectifs de moyen/ long terme. Lors de situations tendues, voire de crises, il sait avoir un discours de vérité. Souvent moins émotif, moins sentimental, il sait garder la bonne et juste distance avec ses collaborateurs, ce qui l’épuise moins. Entendons-nous bien. Mes propos ne visent pas à « condamner » les extravertis ou à ne « parier » que sur les seuls introvertis. Il vise surtout à attirer l’attention sur une tendance spontanée à sur valoriser l’extraversion en obéissant, sans même s’en apercevoir, à des clichés pas forcément fondés…Avec le risque que cela peut entraîner de faire des équipes managériales « clonées » et particulièrement « explosives ». Les qualités séduisantes des extravertis ont leur revers de la médaille. Mais les aspects parfois un peu « tristounets « des introvertis aussi… Encore une fois, la question clé, celle qui peut aider à choisir, c’est celle du besoin. Compte tenu de notre contexte, de ses enjeux, des particularités de la situation, de nos objectifs, des interlocuteurs en présence, quel type de personnalité est le plus adapté ? Reste alors à savoir identifier le vrai extraverti ou le vrai introverti. Et cet exercice est moins facile qu’il n’y paraît. Même si parfois cela « saute aux yeux » les apparences peuvent être trompeuses. Je connais des introvertis qui « jouent » aux extravertis (plus rarement l’inverse d’ailleurs…). Ils y arrivent bien. Mais à quel prix en terme d’énergie ! Pour aider les managers et les responsables RH, il existe de bons outils d’évaluation, notamment ceux qui s’inspirent justement des travaux de CG JUNG : MBTI, Golden, Insight, PFPI, etc… Reste aussi qu’avec le temps, l’expérience aidant, on peut évoluer vers un équilibre entre ses deux pôles… Etre (presque) aussi à l’aise en relation que face à soi même… Aussi facilement dans l’action que dans la réflexion. Passer de la concentration à la disponibilité sans effort….. Alors l’équilibre est synonyme de force… Car comme dans toute chose, la réunion des contraires est toujours plus fertile et efficace que leur exclusion…. ... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2018Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Lire la suite… Co-développementCo-développement28 janvier 2019Le codéveloppement : une réponse aux transformationsForce est de constater que l’arrivée récente en France du Codéveloppement tombe à point nommé. En effet, cette méthode « made in Québec » répond avec justesse à un ensemble de modifications sociologiques profondes Déjà, le préfixe « CO » (du latin « avec ») s’inscrit dans de nouvelles pratiques sociales bien loin de mouvements à la mode : CO-working, CO-voiturage, CO-locataire, consommation COllaborative, COlunching, outils COllaboratifs, etc…Le point commun à ces nouveaux comportements s’apparente à une forme d’horizontalité, une organisation entre pairs, voire de nouvelles formes d’entraide. C’est le cas du CO-développement qui parie sur l’intelligence COllective, sur la capacité d’un groupe de COllègues, partageant le même métier, la même fonction ou les mêmes préoccupations, à résoudre des problématiques communes et, ce faisant, à construire un apprentissage en réponse aux difficultés concrètes et pratiques que chacun rencontre. Mais l’horizontalité c’est aussi, indirectement, la remise en question d’une certaine autorité, le besoin de fonctionner en dehors d’une ligne « verticale » souvent vécue comme contraignante. Les nouvelles générations sont totalement imprégnées de ce mode de relations au monde, les outils technologiques ouvrant les portes à toute forme de communications transverses, en réseau. En matière de formation, le COdéveloppement bouleverse l’approche classique de la formation continue qui repose sur un « sachant », lequel puise la légitimité de son autorité sur des connaissances. Mais Ici, pas de savoirs théoriques, pas de programmes, pas de contenus préalablement définis. Le choix du thème de chaque séance revient aux participants qui exposent une situation face à laquelle ils se sentent démunis ou mal à l’aise. Au fil des séances, chacun a la possibilité d’évoquer un problème, une préoccupation ou un projet. Et un facilitateur – formé spécifiquement-garantit les règles de fonctionnement et régule la communication dans le groupe. La pédagogie du Codéveloppement est donc éminemment pragmatique : elle repose sur l’action, l’expérience et la dynamique des groupes qui, comme on le sait depuis les travaux de Kurt Lewin (1940), est un puissant levier de changements des comportements individuels. Et c’est d’ailleurs également pour cela que cette nouvelle manière de tirer profit de l’interaction humaine tombe à pic, au moment où aucune organisation n’est épargnée par de profondes transformations. Bon nombre d’entreprises intègrent ces ateliers de Codéveloppement dans leur stratégie d’accompagnement du changement. L’appropriation est grandement facilitée car chacun trouve dans le groupe, non seulement un soutien – car tous partagent la même situation – mais de nouvelles manières de voir les choses, et donc des pistes d’actions jusque là non envisagées. Enfin, à l’heure où les difficultés économiques et les incertitudes sur l’avenir tendent à générer des tensions et parfois des replis sur soi, le Codéveloppement vise à libérer la parole, à valoriser le partage et à prendre conscience de la force du collectif. Pour les managers, il s’agit de développer leur leadership, en pratiquant de manière régulière l’écoute active et la capacité de questionnement. En somme, juste le contraire de méthodes pédagogiques -dites modernes- qui isolent les individus dans un face à face avec leur écran. Oui, décidément le codéveloppement arrive à point nommé et il n’est pas étonnant qu’il rencontre un tel succès !... Lire la suite…Co-développement / Ressources Humaines8 février 2017La vague du codéveloppement..Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien? Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour « résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous. On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie… Voici donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple, qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis, grâce à un animateur externe, spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants). Exemples de sujets proposés : – « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance – « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ». – “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » . La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au « client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour « reprendre la main » face à des situations perçues inextricables. Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui. Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes. Il s’agit de bien plus que cela. Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt. Toutefois, cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs « classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises. C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site : http://www.afcodev.com/deontologie.php). Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé ! A bientot Olivier Lowes Pour en savoir plus : Les bénéfices du Codéveloppement Le Codéveloppement en pratique... Lire la suite… Ressources HumainesMotivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines10 décembre 2018Satisfaction et insatisfaction au travail : deux ressorts différents... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2018Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Lire la suite…Co-développement / Ressources Humaines8 février 2017La vague du codéveloppement..Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien? Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour « résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous. On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie… Voici donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple, qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis, grâce à un animateur externe, spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants). Exemples de sujets proposés : – « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance – « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ». – “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » . La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au « client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour « reprendre la main » face à des situations perçues inextricables. Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui. Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes. Il s’agit de bien plus que cela. Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt. Toutefois, cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs « classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises. C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site : http://www.afcodev.com/deontologie.php). Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé ! A bientot Olivier Lowes Pour en savoir plus : Les bénéfices du Codéveloppement Le Codéveloppement en pratique... Lire la suite…Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines3 janvier 2017Motivation du personnel : trois leviers clés !Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) : • « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %) • « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%) • « développer un sentiment d’utilité », (28,6%) • « contribuer au lien social » (27 %). On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » ! Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux : • Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? » • Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues. • Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande ? : – “Mon ami que faites-vous ?” : – « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ». Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond : –« Je construis un mur, ca se voit, non ? ». Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse : – « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur. Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond : • « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ? • « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ? • « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “ Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain. A bientôt. Olivier Lowes (1) Europeen Values Study » 2005 (2) Enquête radio France de 2012 (3) : International social survey programm 2005... Lire la suite…Ressources Humaines6 septembre 2015Gestion des talents : de quoi parle-t-on ?Deux enquêtes récentes, l’une publiée il y a quelques mois par l’IAE de Lyon (panel de 44 entreprises) l’autre, en mars, par l’Association Nationale des DRH et Féfaure, (panel de 300 grandes entreprises), ont retenu notre attention. Ceux qui cherchent à « benchmarker » leurs pratiques ou ceux qui souhaitent approfondir leurs réflexions sur le sujet pourront directement télécharger les rapports grâce aux liens que j’ai insérerés en bas cette lettre. Lire ces deux études en « parallèle » nous paraît souhaitable pour avoir une vision plus nuancée de la réalité. Quelle synthèse pouvons nous en faire ? En ce qui nous concerne, ces études confortent ce que nous observons chez nos clients : derrière le terme gestion des talents, plutôt usité par les grandes entreprises, se cache une notion aux frontières mouvantes. En revanche, les finalités poursuivies et les pratiques d’aujourd’hui sont, d’une entreprise à une autre, un peu plus homogènes. Quand on examine ce qu’elles entendent par « talents » elles parlent généralement d’une population jeune (moins de 45 ans, – 65 % ont de 25 à 35 ans – en moyenne 37 ans), plutôt masculine (29 % de femmes), rarement expert (20 %) et surtout représentant une infime partie des cadres (1%). On retrouve ici les mêmes caractéristiques de la population appelée « haut potentiels » que l’on a commencé à suivre à la fin des années 1990. Pour autant, la définition de « haut potentiels » est-elle plus précise ? Lorsque l’on essaye de synthétiser ce qui caractérise cette notion, certains verbatim reviennent régulièrement : mobilité, performance, leadership, engagement, entreprenariat, influence, exemplarité… Surtout, ce qui est en ligne de mire, c’est une gestion prévisionnelle des managers, la prédiction pour certains salariés – la plupart hautement diplômés – d’occuper une fonction à responsabilité ou de niveau hiérarchique plus large dans une perspective de 3 à 5 ans. Mais revenons au terme « talent ». Plus des deux tiers des entreprises interrogées confirment qu’il n’existe pas au sein de leur organisation de définition « officielle ». Celles qui sont plus avancées sur le sujet, définissent les talents comme des ressources rares et à l’origine d’une valeur distinctive et de long terme pour l’organisation. Ce sont ces ressources qui créent et préservent les connaissances à la source des innovations et de la créativité dans l’organisation ». Mais à défaut d’une définition claire, du moins officiellement, l’examen des différentes pratiques rassemblées sous le terme « gestion des talents » nous permet d’avoir une vision plus homogène des réalités qu’il recouvre. 1°) Par exemple, ce que recherchent à évaluer les entreprises à travers la détection des talents est lié -pour 80 % d’entre elles – aux compétences managériales. Le leadership est la principale compétence attendue : réseau, influence, confiance, engagement pour l’entreprise. 2°) De même, on observe une certaine similarité dans les critères permettant d’évaluer un talent. Trois critères sont régulièrement cités : un haut niveau de performance dans le poste actuel et / ou précédent (88% des réponses) le repérage par la hiérarchie, l’adhésion et la mise en œuvre des valeurs de l’organisation. 3 °) Ces deux études font également ressortir que les systèmes d’identification s’appuient sur des évaluations plutôt subjectives. Les processus visant à objectiver la démarche semblent encore insuffisamment utilisés alors qu’on le sait, les outils existent : tests, assessment center, regards croisés, 360 °.. Le recours à de telles méthodes est bien plus fréquent dans les entreprises anglo-saxonnes. Bon nombre de DRH ayant participé à ces enquêtes souhaiteraient compléter les processus actuels d’identification par des dispositifs garantissant plus de neutralité et de précision, sans doute pour fiabiliser davantage le pronostic. Ils pointent également du doigt deux autres difficultés fréquentes : Bon nombre de managers n’ont pas envie de voir une ressource rare et efficace sortir de leur propre équipe. Il est même parfois possible d’observer une certaine rétention dans les lignes hiérarchiques. Souvent l’intérêt local prime sur celui de l’entreprise, le court terme sur le moyen/long terme. Les performances passées ne garantissent pas toujours des performances à venir. La réussite d’un projet repose tout autant sur une compétence collective que sur de qualités managériales individuelles. Faire la part de l’un et de l’autre s’avère être un exercice des plus délicat ! 4°) Le développement des talents est un autre exemple de convergence de pratiques. Ce développement se répartit en trois grands types : Pour 82 %, il s’appuie la mise en œuvre de dispositifs de formations spécifiques (l’Université d’entreprise est souvent citée) ; Vient ensuite la gestion de la carrière (pilotage de grands projets 64 %, missions stratégiques et transverse 57 %, gestion d’un centre de profit…) Sont également souvent cités : le coaching (52 %), le mentoring (32 %) ou la mise en réseau (22 %) La richesse des parcours de carrière joue un rôle déterminant, en particulier à travers des rotations de postes accélérées et la valorisation de profils managériaux. Pour gérer ces carrières trois outils « classiques » sont souvent cités : par ordre décroissant il s’agit du « people review » (81 %) de l’entretien annuel (76 %) de l’organigramme de remplacement (ou plan de succession) et du comité de carrière. 5°) Les deux enquêtes mettent en avant les pistes de progrès et les défis de la gestion des talents : Comment fidéliser autrement que par une rétribution spécifique ce type de population ? Face à la législation relative à la non discrimination, à la demande croissante des salariés de plus de transparence et à la nécessité de maîtrise des coûts, le recours au levier rémunération s’avère largement limité. Pour attirer les profils les plus recherchés, puis les fidéliser, certaines entreprises mettent en avant leurs valeurs humaines, des pratiques RH visant le développement individuel, une certaine qualité de vie au travail. Comment faire des « promesses » sur le moyen long terme lorsque la visibilité est opaque et que c’est bien souvent l’imprévisibilité qui domine aujourd’hui ? Si l’implication de la Direction Générale est, là encore, un facteur clé de réussite, les enquêtes soulignent à quel point d’importants progrès sont encore à réaliser : seulement 6 % des Directions Générales consacrent plus de 15 jours par an à cette question. En conclusion, il apparaît que le management des talents recouvre une réalité protéiforme : pour certaines entreprises il s’agit d’une nouvelle appellation de la gestion des hauts potentiels, pour d’autres une forme de GPEC axée sur des populations « stratégiques », pour d’autres encore un terme très générique regroupant l’ensemble des champs de la Gestion des Ressources Humaines : recrutement, formation, coaching, mobilité, rémunération… Tout le monde s’accorde à reconnaître qu’il n’y a de bonne gestion que dans l’anticipation. Pour autant, on doit veiller à ce que concentrer l’attention sur une partie très exiguë des salariés ne fasse pas prendre deux types de risques importants : Le premier, serait de faire passer le message que les compétences/talents d’une poignée d’individus puissent suffire à garantir la performance collective. A l’heure même où la complexité croissante des organisations et des challenges à relever nécessitent toujours plus de coopérations plurielles et une mobilisation du plus grand nombre, ce message risque d’être contre productif. Le second, serait de croire ou de faire croire que l’identification et le développement des talents ne concernent qu’une élite (principe, par ailleurs, peu compatible avec un management de la diversité) alors que le terme même de talent suggère des aptitudes que tout à chacun est en mesure de développer, et ce, quel que soit le secteur de l’entreprise. C’est en combinant le projet professionnel d’un salarié et la stratégie de l’entreprise que le vivier des « trésors cachés » apporterait une énergie et des ressources hautement plus différenciatrices et créatrices de valeurs. Notre pratique au quotidien le confirme : que ce soit à travers l’accompagnement des évolutions professionnelles, de la formation ou du coaching, de très nombreuses ressources humaines, au sens propres, auraient avantage à être mieux valorisées et pas uniquement parmi le « top management ». Les entreprises au sein desquelles la fonction RH est véritablement stratégique l’ont, semble t il, bien compris. A bientôt. Olivier Lowes Le rapport de l’étude de l’ANDRH : http://urlz.fr/6kP Le rapport de l’étude e l’IAE : http://urlz.fr/6kO ... Lire la suite… Haut de page
