Nos derniers articles Tous les articlesCoaching / Leadership20 juillet 2017Stratégie : seul est vaincu celui qui renonceHistoire de mettre du cœur à l’ouvrage en cette période de reprise. Histoire de montrer que certains romans peuvent aussi être des sources d’inspiration pour conduire nos actions de management au quotidien. Histoire de partager avec vous un » morceau choisi » d’un de mes livres lus cet été. Le « Manuscrit Retrouvé”, le dernier ouvrage de Paulo Coelho, auteur de plus de quinze livres, (L’alchimiste, Onze minutes, Le pèlerin de Compostelle…), membre de l’Académie des Lettres brésilienne et Messagers de la Paix des Nations Unies nous invite à reconsidérer certaines idées toutes faites, à nous questionner sur certaines valeurs existentielles comme la loyauté, l’avenir, la réussite, le changement, la reconnaissance, la solitude… Autant de sujets auxquels tout leader peut être sensible. Un beau passage que celui « des défaites et des victoires »… Et bien que le contexte historique du livre soit celui d’une bataille guerrière, d’intéressants parallèles peuvent être faits à tout type de combats…comme je peux le constater dans bon nombre de coaching que je conduis. Voiçi l’extrait en question : « La défaite lors d’une bataille ou la perte de tout ce que nous pensons posséder nous causent des moments de tristesse. Mais une fois ceux-ci passés, nous découvrons la force inconnue qui existe en chacun de nous, la force qui nous surprend et accroît notre respect de nous-mêmes. Nous regardons autour de nous et nous nous disons « J’ai survécu. ». Et nous nous réjouissons des mots prononcés. Seuls ceux qui ne reconnaissent pas cette force disent : « J’ai perdu. » Et ils en sont attristés. D’autres, même souffrant de la défaite et humiliés par les histoires que les vainqueurs répandent à leur sujet, se permettent de verser quelques larmes mais ne se plaignent jamais. Ils savent seulement que le combat a été interrompu et que pour le moment ils sont en situation d’infériorité. Ils écoutent les battements de leur cœur. Ils constatent qu’ils sont tendus. Qu’ils ont peur. Ils font un bilan de leur vie et découvrent que, malgré la terreur qu’ils ressentent, la foi continue de brûler dans leur âme et de les pousser en avant. Ils cherchent à savoir où ils se sont trompés et où ils ont visé juste. Ils profitent du moment où ils sont à terre pour se reposer, soigner leur blessures, découvrir de nouvelles stratégies et mieux s’équiper. Et puis arrive un jour où un nouveau combat se présente. La peur est toujours là, mais ils doivent agir – sinon ils resteront à tout jamais couchés sur le sol. Et, si la victoire n’est pas pour cette fois, ce sera la prochaine. Et si ce n’est pas pour la prochaine, ce sera pour plus tard. Le pire n’est pas de chuter, c’est de rester au sol. Seul est vaincu celui qui renonce. Tous les autres sont victorieux. Et le jour viendra où les moments difficiles ne seront plus que des histoires qu’ils seront fiers de raconter à ceux qui voudront les entendre. Et tous les écouterons et apprendrons trois choses importantes : – La patience d’attendre le bon moment pour agir. – La sagesse de ne pas laisser échapper l’occasion suivante. – La fierté de leurs cicatrices. Les cicatrices sont des médailles gravées au fer et au feu dans la chair, et elles effrayeront leurs ennemis, leur montrant que la personne qui est devant eux a une grande expérience de combat. Cela les conduira très souvent à rechercher le dialogue et évitera le conflit. Les cicatrices parlent plus fort que la lame du couteau qui les a causés » (1) A bientôt. Olivier Lowes (1) Paulo Coelho « Le manuscrit retrouvé ».Flammarion. 2013. Page 29 et 30.... Read more...Leadership11 juin 2017Savoir évaluer une personnalité grâce à un modèle simple et efficaceTout manager ou responsable RH se pose régulièrement la question : « Est-ce la bonne personne ? ». Pronostiquer la réussite d’un individu à telle ou telle fonction s’avère être un exercice des plus délicat. Comment rendre plus sûr ce pari sur l’avenir ? Recrutement, mobilité, détection de potentiel, évolution de fonction…l’évaluation de la personnalité et de la motivation est un des aspects clés de la gestion des talents. Un enjeu fort donc ; mais une question bien complexe ! En matière de connaissance de soi et des autres, la psychologie contemporaine a progressivement pris le relai de la philosophie qui, depuis l’antiquité n’a cessé de réfléchir à cette question. Dés 1945, René Le Senne – avait établi « une science du caractère » en distinguant trois grands facteurs communs à tous les individus : l’émotivité, l’activité et le retentissement (promptitude ou non à réagir aux événements). La combinaison de ces trois facteurs rend possible une typologie en 8 grandes familles (le sanguin le flegmatique, le colérique, etc.…) Dans le même genre d’approche et à la même époque, les travaux de Carl Gustave Jung ont, quant à eux, mis en lumière l’existence de 4 facteurs-clés dont la combinaison permet d’identifier 16 types de personnalité, typologie notamment exploitée par le MBTI ou Succes insights. En complément à cette approche traditionnelle par la typologie, un autre modèle – présentant d’ailleurs une meilleure validité scientifique – consiste à positionner les individus selon des traits de personnalité, à les placer sur une échelle graduée entre deux pôles opposés. Grâce à la puissance des calculateurs qu’offre aujourd’hui la technologie, les experts de la psychométrie ont su mettre en évidence – à travers plusieurs recherches indépendantes – cinq grands facteurs communs à la quasi-totalité des tests (du moins ceux qui ont prouvé leur validité scientifique !). Cette approche appelée les « big fives » est de nature à intéresser les responsables d’entreprise qui nécessairement prennent des décisions concernant des personnes. A défaut de pouvoir utiliser les questionnaires qui les mesurent précisément, il est tout à fait possible d’utiliser ces 5 traits de personnalité comme une grille d’observation et d’investigation lors des entretetiens. Car alors, comme ils représentent une synthèse de tous les qualificatifs que l’on peut utiliser pour analyser une personnalité, on sera sur d’avoir fait une exploration structurée et assez complete. Quels sont ces 5 grands traits de personnalité ? 1 °) Ouverture à l’expérience : On désigne ici les personnes originales, curieuses, inventives, ayant un esprit à la fois vif et profond, à l’aise dans l’abstraction et la complexité, subtiles, appréciant l’art, la beauté. Un excès peut générer une forme d’instabilité, la personne pouvant s’ennuyer rapidement en cas de tâches répétitives et avoir des difficultés face aux règles, procédures.. L’inverse décrit des personnes plus superficielles, simples et directes,pragmatiques plutôt conservatrices et résistantes aux changements. 2°) Conscience : Ce trait concerne les personnes organisées, minutieuses, efficaces, précises, pratiques, fiables, auto-disciplinées, soucieuses de respecter les obligations. Un excès rend la personne perfectionniste, en sur-contrôle, terne et ennuyeuse. L’inverse décrit des individus plus impulsifs, désordonnées, peu fiables, étourdis, brouillons et qui peuvent perdre de vue leurs objectifs.. 3°) Extraversion : On désigne ici des personnes ayant de nombreuses interactions avec le monde extérieur, un besoin des autres. Tournées vers l’action, énergiques, elles sont généralement facilement enthousiastes. En groupe, ces individus aiment parler, s’affirment et attirent l’attention sur eux. Un excès peut amener de l’extravagance, de l’autoritarisme, de l’agitation et des difficultés de concentration. L’inverse décrit des personnes plus calmes, réservées, plus observatrices, capables de concentration, de ténacité et de constance. 4°) Agréabilité : Ce trait rassemble des comportements bienveillants, aimables, sensibles, chaleureux, serviables, coopératifs et généreux. Diplomates, soucieux de trouver un « terrain d’entente », ce sont des personnes conciliantes pouvant jouer un rôle de médiation. Un excès se traduit par une certaine naïveté, une propension à se faire influencer, à faire trop facilement confiance. L’inverse décrit des personnes critiques, sévères, d’un abord froid et distant mais faisant davantage preuve d’objectivité. 5°) Stabilité émotionnelle : Il s’agit ici de personnes calmes, détendues, assertives, d’humeur constante, satisfaites, sachant bien gérer la frustration, ne se laissant pas atteindre par des émotions négatives ni déstabiliser par les événements extérieurs. Un excès peut se manifester par une forme de nonchalance, d’indifférence et un manque de réactivité. L’inverse concerne des personnes tendues, anxieuses, susceptibles, lunatiques, vite découragées. Les recherches ont montré que la valeur prédictive de réussite professionnelle la plus significative était lié au trait « conscience ». Les autres traits prennent un poids différents selon les métiers. Par exemple, l’extraversion est un trait important pour les métiers de la vente, là où l’ouverture à l’expérience est hautement significative pour des fonctions marketing…D’où la nécessité de bien définir, encore une fois, ce qu’on recherche. Et d’identifier au mieux les exigences du poste. L’avantage de cette approche réside dans son rapport entre sa simplicité et sa pertinence. Plusieurs outils sont capables de mesurer ces « Big Fives ». En ce qui nous concerne, nous avons fait le choix du PFPI ( Personnality For Professionnel Inventory, 2009) qui, en plus de ces cinq traits synthétiques, évalue 21 autres dimensions importantes pour les conduites au travail : confiance en soi, créativité, résistance au stress, sociabilité…. (en savoir plus sur le PfPI) Cet outil permet alors de disposer d’une « photographie » hautement fidèle aux comportements des candidats. Ainsi intégré dans un processus plus large d’évaluation dans lequel l’entretetien reste – et restera toujours- essentiel et indispensable, il permet aux recrutements et la gestion des talents d’être plus sécures et plus objectifs. Au plaisir d’en parler davantage avec vous… Olivier Lowes 06 03 85 04 34... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2017Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Read more...Leadership21 mars 2017Attirer la chance par le coaching ?Il est fréquent que la question de la chance soit abordée lors de séances de coaching. Naturellement, le premier réflexe du coach est de questionner son interlocuteur sur ce qu’il entend par ce terme. Et très souvent, il ne s’agit pas de ce « coup de chance » capricieux et imprévisible apporté par on ne sait quel phénomène extérieur. Ce qui est le plus souvent évoqué, c’est cette faculté à provoquer régulièrement des occasions favorables pour parvenir à ses fins. L’origine étymologique du mot “chance” vient du latin cadere qui signifie « tomber ». D’où la croyance répandue que la chance vient d’en haut… donc du ciel (avec tout ce que cela suppose de pensées magiques). Plus rationnellement, le courant assez récent de la psychologie positive (cf. les travaux du Professeur Richard Wiseman, en Grande Bretagne) s’est intéressée de prés à cette question. Plusieurs travaux ont étudié, d’une part les attitudes de ceux qui se déclarent être des « veinards à répétition » et d’autre part, celles de personnes regrettant ne pas être nées sous une bonne étoile. Bien évidemment, les conditions sociales et l’environnement d’un individu font partie des facteurs clés de réussite. Mais lorsque ces facteurs extérieurs sont neutralisés, on s’aperçoit que ce qui fait la différence – en amont même des comportements et des réactions – c’est la qualité du regard porté sur les choses. En un mot, les optimistes ont une telle confiance dans l’avenir, dans les autres et en eux-mêmes, qu’ils mobilisent – parfois sans s’en rendre compte – des ressources mentales de toute première efficacité pour trouver des solutions. Les chanceux osent parce qu’ils ont confiance ! Comme dit le dicton populaire: la chance sourit aux audacieux ! Les autres se laissent facilement guider par des peurs, souvent plus psychologiques que réelles. Mais ce n’est pas tout. Parmi les autres composantes de la chance, trois se distinguent pour leur importance : La première de ces composantes est l’intention préalable. Saisir une opportunité n’a de sens que par rapport à un projet, un objectif, un désir. Comment profiter d’un courant marin quand on n’a pas de cap ? Si l’on n’a pas de claire vision de ce que l’on veut, si l’on ne parvient pas à se projeter dans un avenir plus ou moins lointain, on n’a aucune chance de décrypter en quoi les « hasards de la vie » sont comme des cadeaux ! Les difficultés rencontrées lors de certains coaching par la seule question « que désirez vous au plus profond de vous-même ? », montre que le sujet est loin d’être anodin ! Répondre à cette question – faussement simple – nécessite une réelle connaissance de soi. Et il est rare que nous ayons été éduqués à écouter nos désirs profonds. La seconde composante est la disponibilité intérieure ou si l’on préfère une certaine qualité de présence. Le repli sur soi, les pensées obsédantes, les inquiétudes entraînent des postures de vie qui focalisent l’esprit et réduisent le champ de vision. A l’inverse, la curiosité, l’attention, l’observation nous mettent en capacité de déceler dans notre environnement les « signaux faibles » susceptibles de se transformer en opportunités. Ils nous permettent de percevoir de nouveaux espaces de possibles. Le troisième élément clé, et il n’est pas des moindres, pourrait s’appeler « la connexion ». Si j’analyse les mécanismes de mes propres chances, celles de ma vie, je m’aperçois qu’à l’origine il y a toujours eu des rencontres. C’est comme si les autres, au travers d’interactions, d’échanges, de dialogues mêmes les plus ordinaires et les plus imprévisibles, voulaient nous aider à réussir. Leur manière de voir autrement les choses, leur propre créativité, leur façon d’aborder un problème peuvent être tellement différentes de nos modes de pensée habituels qu’elles constituent autant d’ouvertures possibles. Faites l’exercice pour vous-même : repensez à la manière dont la providence est venue à votre rencontre : vous y verrez sans doute la trace d’une personne ou d’un réseau. Tout processus de coaching, et quel que soit son objectif, permet à la personne de progresser sur au moins l’un de ces points suivants : • modifier son regard sur les situations, en ouvrant le champ des possibles, • gagner en lucidité sur elle-même, clarifier ses objectifs, • faire confiance à ses propres ressources et les développer, • s’appuyer sur ses ressentis tout en prenant de la hauteur sur ses émotions, • fluidifier sa communication et améliorer ses relations. Et c’est ainsi que le coach peut faciliter l’activation du « facteur chance » du coaché. Car on l’aura compris, ce qui compte ce n’est pas tant ce qui nous arrive que notre capacité à transformer ce qui nous arrive. Mais pour y parvenir il faut des conditions et certaines aptitudes. Un coaching réussi aboutit toujours, à des degrés divers, au développement de ces aptitudes. Bien cordialement à vous, Olivier Lowes... Read more...Co-développement / Ressources Humaines8 février 2017La vague du codéveloppement..Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien? Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour « résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous. On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie… Voici donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple, qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis, grâce à un animateur externe, spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants). Exemples de sujets proposés : – « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance – « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ». – “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » . La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au « client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour « reprendre la main » face à des situations perçues inextricables. Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui. Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes. Il s’agit de bien plus que cela. Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt. Toutefois, cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs « classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises. C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site : http://www.afcodev.com/deontologie.php). Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé ! A bientot Olivier Lowes Pour en savoir plus : Les bénéfices du Codéveloppement Le Codéveloppement en pratique... Read more... CoachingCoaching / Leadership20 juillet 2017Stratégie : seul est vaincu celui qui renonceHistoire de mettre du cœur à l’ouvrage en cette période de reprise. Histoire de montrer que certains romans peuvent aussi être des sources d’inspiration pour conduire nos actions de management au quotidien. Histoire de partager avec vous un » morceau choisi » d’un de mes livres lus cet été. Le « Manuscrit Retrouvé”, le dernier ouvrage de Paulo Coelho, auteur de plus de quinze livres, (L’alchimiste, Onze minutes, Le pèlerin de Compostelle…), membre de l’Académie des Lettres brésilienne et Messagers de la Paix des Nations Unies nous invite à reconsidérer certaines idées toutes faites, à nous questionner sur certaines valeurs existentielles comme la loyauté, l’avenir, la réussite, le changement, la reconnaissance, la solitude… Autant de sujets auxquels tout leader peut être sensible. Un beau passage que celui « des défaites et des victoires »… Et bien que le contexte historique du livre soit celui d’une bataille guerrière, d’intéressants parallèles peuvent être faits à tout type de combats…comme je peux le constater dans bon nombre de coaching que je conduis. Voiçi l’extrait en question : « La défaite lors d’une bataille ou la perte de tout ce que nous pensons posséder nous causent des moments de tristesse. Mais une fois ceux-ci passés, nous découvrons la force inconnue qui existe en chacun de nous, la force qui nous surprend et accroît notre respect de nous-mêmes. Nous regardons autour de nous et nous nous disons « J’ai survécu. ». Et nous nous réjouissons des mots prononcés. Seuls ceux qui ne reconnaissent pas cette force disent : « J’ai perdu. » Et ils en sont attristés. D’autres, même souffrant de la défaite et humiliés par les histoires que les vainqueurs répandent à leur sujet, se permettent de verser quelques larmes mais ne se plaignent jamais. Ils savent seulement que le combat a été interrompu et que pour le moment ils sont en situation d’infériorité. Ils écoutent les battements de leur cœur. Ils constatent qu’ils sont tendus. Qu’ils ont peur. Ils font un bilan de leur vie et découvrent que, malgré la terreur qu’ils ressentent, la foi continue de brûler dans leur âme et de les pousser en avant. Ils cherchent à savoir où ils se sont trompés et où ils ont visé juste. Ils profitent du moment où ils sont à terre pour se reposer, soigner leur blessures, découvrir de nouvelles stratégies et mieux s’équiper. Et puis arrive un jour où un nouveau combat se présente. La peur est toujours là, mais ils doivent agir – sinon ils resteront à tout jamais couchés sur le sol. Et, si la victoire n’est pas pour cette fois, ce sera la prochaine. Et si ce n’est pas pour la prochaine, ce sera pour plus tard. Le pire n’est pas de chuter, c’est de rester au sol. Seul est vaincu celui qui renonce. Tous les autres sont victorieux. Et le jour viendra où les moments difficiles ne seront plus que des histoires qu’ils seront fiers de raconter à ceux qui voudront les entendre. Et tous les écouterons et apprendrons trois choses importantes : – La patience d’attendre le bon moment pour agir. – La sagesse de ne pas laisser échapper l’occasion suivante. – La fierté de leurs cicatrices. Les cicatrices sont des médailles gravées au fer et au feu dans la chair, et elles effrayeront leurs ennemis, leur montrant que la personne qui est devant eux a une grande expérience de combat. Cela les conduira très souvent à rechercher le dialogue et évitera le conflit. Les cicatrices parlent plus fort que la lame du couteau qui les a causés » (1) A bientôt. Olivier Lowes (1) Paulo Coelho « Le manuscrit retrouvé ».Flammarion. 2013. Page 29 et 30.... Read more...Coaching13 octobre 2016Coaching : profusion d’offres, confusion de sensDésormais, impossible d’entendre un commentateur sportif ne pas parler des “coachs” des joueurs, et ce, quel que soit le domaine ! Sans doute, cela donne une connotation plus moderne au terme d’ entraîneurs. Plus moderne, mais source de confusion dans les esprits pour ceux qui s’intéressent à cette activité dans les entreprises. Le sport n’est pas le seul domaine dans lequel l’appellation « coach » est utilisée à tort et à travers. Les médias et les émissions télévisuelles en remplissent leurs grilles de programme : coach diététicien pour perdre du poids, coach chanteur pour devenir une star, coach cuisinier pour devenir un chef étoilé, coach de re-looking pour mieux séduire, coach pour retrouver son autorité parentale, etc.… Malheureusement, il arrive que même le monde de l’entreprise n’échappe pas à cette confusion… Un de mes bons amis et confrère, propose du coaching par le théâtre. En mettant en place des simulations au plus prés des réalités émotionnelles que certains échanges professionnels peuvent parfois susciter, il invite le coaché à développer quelques « trucs », des recettes/postures pour mieux y faire face. En soi, intégrer des techniques théâtrales dans le développement des compétences est original et intéressant. Mais s’agit-il pour autant de coaching ? Certains coachs d’entreprise proposent également un travail en relation avec les chevaux…sans doute pour faire un parallèle avec la situation de management : l’art de tenir la bride ? Emergent également d’autres formes surprenantes comme le coaching par l’art et la culture, ou selon des principes chamaniques mexicains. Par ailleurs, il y a les hommes d’expérience qui ont à leur actif de belles réussites managériales, des compétences éprouvées en termes de direction d’entreprise, d’intelligence stratégique ou autre habilité personnelle pour développer du business. Ces hommes deviennent des références, et s’ils peuvent apporter une valeur ajoutée à l’entreprise leur démarche n’est pas nécessairement celle d’un coach. Quand ils font croire aux coachés qu’en faisant « comme eux » ils réussiront forcément, leur posture d’expert et de « sachant » est aux antipodes de la posture fondamentale du coach. Alors en quoi consiste vraiment le coaching professionnel ? Accompagner une personne dans son développement professionnel est un processus d’une nature très différente du conseil, de l’entraînement et à fortiori de la formation. Le coach n’est pas celui qui sait. Du moins son savoir est d’une autre nature que celui de la technique-métier. Il n’a pas de réponse mais incite son client à trouver en lui ses propres réponses. La définition que je propose, issue de mon expérience, est la suivante : Le coaching est un processus relationnel basé sur le questionnement. Le coach invite la personne à élargir son regard sur lui-même et sur la situation en vue de l’aider à considérer autrement sa problématique. Il vise à faire emerger ses propres capacités et aptitudes pour mettre en oeuvre les changements dont il a besoin et atteindre l’objectif qu’il s’est fixé”. Au même titre que le conseil et la formation, la palette d’offre en matière de coaching s’élargit et s’enrichit régulièrement. On ne peut que se réjouir de la créativité des consultants pour aider leurs clients à progresser sans cesse. Mais ce faisant, certaines entreprises ont du mal à faire le tri. C’est là que se manifeste le bon professionnel : celui qui sait écouter le besoin de son client, l’aider à définir son objectif, clarifier ses attendus… bien avant de penser « solution »…... Read more...Coaching / Leadership5 novembre 2015Et si on apprenait à se taire ?Depuis trente ans que je fais ce métier, je reste toujours aussi étonné de voir à quel point certains managers sous-estiment l’importance de leur attitude dans leur communication, que ce soit en réunion ou en entretien en face à face. En effet, pour un grand nombre d’entre eux, il semble qu’il n’y ait pas d’autres façons d’obtenir quelque chose de quelqu’un autrement que par « convaincre ». Mot intéressant qui porte en lui la notion de confrontation, qui suggère l’utilisation de la force, voire même une allusion à un « vainqueur » et un « vaincu ». Et même quand l’expression s’habille de sourire et de diplomatie, l’état d’esprit demeure identique : démontrer que sa vision est la seule possible, obliger l’autre…Certes, le sentiment d’avoir raison est jouissif et libère de la dopamine ! Mais une recherche excessive de ce plaisir peut vite s’avérer désastreux pour qui entend motiver, faire adhérer et mobiliser ses équipes… A ceux là, j’aimerais dire une chose, simple à comprendre : les processus relationnels sont presque toujours interactifs : vous cherchez à imposer vos idées ? Vous engendrerez des résistances ! Vous n’écoutez pas ? Vous ne serez pas écouté ! Vous voulez avoir toujours le dernier mot ? On fera semblant d’être d’accord avec vous ! Vous refusez d’intégrer un avis différent ? Vous n’influencerez pas non plus ! Mais à l’inverse si vous vous taisez, on se taira. Vous écoutez ? Votre avis aura beaucoup plus de chance pris en compte. Paradoxalement, et contrairement à ce que nous fait croire la politique- spectacle, se faire entendre passe d’abord par une capacité à se taire ! Car se taire, c’est faire de la place. Et faire de la place, c’est permettre à l’autre de vous faire un beau cadeau : sa vison de la situation. Et c’est sur cette vision que les choses pourront avancer. Tant que vous n’aurez pas eu la possibilité de comprendre les raisons qui font que votre interlocuteur ne partage pas votre point de vue, qu’il n’adhère pas, qu’il n’accepte pas (vraiment), il sera vain d’espérer la moindre évolution, du moins autre que de façade. En matière d’accompagnement du changement ce processus est une condition de réussite ! En effet, combien de managers continuent à croire qu’il suffit d’expliquer et de convaincre des avantages d’une nouvelle organisation, par exemple, pour susciter l’adhésion ? Exercice perdu d’avance si l’esprit de celui qui est en face est surtout préoccupé par une seule question : son devenir à lui. Ou sa capacité à s’adapter, à apprendre, à être en mesure de faire évoluer ses compétences. Ou encore savoir si l’ambiance de travail sera toujours la même… Dans de tels contextes, se taire, écouter, donner la parole à l’autre, le laisser exprimer ses perceptions, voire ses émotions, c’est comme préparer un champ avant les semences. Il ne viendrait à l’esprit d’aucun homme de bon sens de semer sur une terre dur, sèche, pauvre, rocailleuse. Il faut d’abord préparer la terre pour qu’elle puisse accueillir les graines et leur laisser des chances de germer. Se taire, ouvrir l’espace, écouter pour mieux comprendre, c’est autant une marque de respect la plus élémentaire, qu’un signe de reconnaissance existentiel, qu’une volonté de mettre de l’intelligence dans la relation. Intelligence dans le sens de « prendre en compte la réalité dans sa globalité pour y apporter des réponses appropriées ». Si encadrer une équipe consiste, au quotidien, à solutionner des problèmes, c’est aussi parfois, à d’autres moments, hautement importants, suspendre sa propension à agir, à décider, à contrôler, à donner des consignes : en d’autres termes, tout le contraire de tendances naturelles ou habituelles. S’arrêter, écouter activement, s’assurer d’avoir bien compris, aider l’autre dans sa propre recherche de solutions. Prendre le temps. Faire confiance. Tous les leaders que je connais ont compris cela, et savent parfaitement passer d’une posture à une autre. Un savoir faire qui permet, par exemple, de recadrer dans esprit de négociation. Un savoir faire rarement inné, mais qui sans aucun doute peut s’acquérir avec l’expérience et l’acquisition de techniques appropriées. Au plaisir d’en parler avec vous. [/intense_content_section]... Read more... Motivation / Bien-être au travailLeadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2017Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines3 janvier 2017Motivation du personnel : trois leviers clés !Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) : • « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %) • « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%) • « développer un sentiment d’utilité », (28,6%) • « contribuer au lien social » (27 %). On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » ! Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux : • Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? » • Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues. • Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande ? : – “Mon ami que faites-vous ?” : – « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ». Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond : –« Je construis un mur, ca se voit, non ? ». Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse : – « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur. Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond : • « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ? • « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ? • « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “ Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain. A bientôt. Olivier Lowes (1) Europeen Values Study » 2005 (2) Enquête radio France de 2012 (3) : International social survey programm 2005... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail1 septembre 2016Comment motiver ses équipes ? une pratique simple et gratuite !Motivation des équipes, implication, mieux-être au travail…si ces sujets sont classiquement au cœur des questions managériales, aujourd’hui tout le monde constate qu’elles se posent davantage en termes de préoccupations. Effectivement, plusieurs études et sondages mettent en évidence un manque d’entrain, d’épanouissement, d’intérêt d’une grande majorité de Français dans leur travail. Une trop grande majorité : de l’ordre de 65 % ! Et les cadres n’y échappent pas. Certes les temps sont durs ! Pour les responsables, les marges de manœuvres sont étroites. Budget « sous contrôle », perspectives incertaines, concurrence toujours plus à l’affût. Dans un précédent billet de mon blog je montrais que les actions favorisant la motivation et le bien-être au travail ne peuvent se résumer à deux ou trois « mesurettes », mais que des facteurs de différentes natures se complètent pour créer un climat positif, favorable à la satisfaction de la plupart des salariés. Pour certains, la tâche semble trop importante. Pour d’autres, « c’est impossible dans notre culture » ou « le temps nous manque ». Il y a aussi ceux qui évoquent les difficultés économiques regrettant sincèrement ne pas pouvoir accompagner financièrement et comme il le faudrait, ceux qui donnent beaucoup et qui risquent de s’essouffler. A tous, sans exception, j’aimerais juste rappeler que certaines pratiques managériales à la fois simples, faciles, rapides, et de surcroit pas nécessairement coûteuses s’avèrent être très efficaces pour (re)dynamiser l’énergie psychologique. La reconnaissance fait partie de celles là. Il est possible que l’on sous-estime l’intensité de ce besoin, besoin partagé par la quasi-totalité d’entre nous. Il est utile de le préciser. De tout temps, les plus grands auteurs, philosophes, psychanalystes, psychologues ont montré à quel point le regard des autres valident l’image que nous nous faisons de nous-mêmes, de notre valeur et de notre existence. Par exemple, Hegel estimait que notre désir le plus fort était celui d’être reconnu : simplement par ce que nous savons que nous sommes conscients d’être mortels, et que la valeur de notre vie peut survivre à notre passage sur terre. Il pensait même que nous n’aurons jamais assez de reconnaissance pour compenser la conscience de notre mortalité. Grand nombre de comportements excessifs, déraisonnables, passionnés que l’on observe chez certaines personnes peuvent s’expliquer par leur quête urgente et tyrannique d’être sûrs de leur propre valeur. Nous sommes prêts à tout pour ça : c’est un des plus puissants moteurs de notre vie psychique. Pour ceux qui souffrent d’une faible estime de soi, cela prend l’allure d’un combat avec la vie ! Au travail, ce désir est loin de rester « aux vestiaires » ou à la porte d’entrée de l’entreprise. Au contraire ! On sait que les Français accordent beaucoup d’importance à leur activité professionnelle et qu’en conséquence, ils en attendent beaucoup. Pour un grand nombre, elle constitue la base de leur identité. L’absence ou l’insuffisance de reconnaissance génère plus de souffrance qu’on peut l’imaginer et qu’on le dit. Lorsque j’évoque ce sujet avec des dirigeants ou des managers, rapidement la question des moyens financiers apparaît. Comme si on ne pouvait féliciter, encourager, remercier, témoigner de la gratitude qu’en agissant sur le salaire ou sur des primes ! C’est le risque que l’arbre cache la forêt ! Nous disposons de beaucoup plus de moyens que nous le croyons à priori. Que se soit pour la reconnaissance existentielle (celle qui fait que chacun a le sentiment d’exister en tant que personne), la reconnaissance de la pratique du travail (celle qui vise les manières de faire, les qualités professionnelles, les compétences, les comportements, les attitudes, la créativité), la reconnaissance de l’investissement dans le travail ou encore la reconnaissance des résultats, le plus efficace reste le fait de l’exprimer de vive voix et au plus tôt à l’intéressé. Quand un manager fait part de sa gratitude ou même plus simplement lorsqu’il relate des observations positives et les communique à son personnel, c’est comme un air chaud qu’il envoie dans la montgolfière de la motivation. Quelques secondes, quelques minutes pour montrer que l’on est attentif à ses collaborateurs, qu’ils comptent à nos yeux, que l’on apprécie à leur juste valeur tel progrès, telle qualité, tel effort ou tel résultat a un pouvoir assurément insoupçonné. Insoupçonné car sinon les managers n’hésiteraient pas à y être particulièrement attentifs et à développer leur capacité à dire les choses, pas uniquement celles qui ne vont pas… Qu’est ce qui, dans notre culture Française pose tant de difficultés à envoyer des feed-back positifs alors que la plupart des autres pays y font naturellement appel à chaque occasion ? Si savoir dire est crucial, il existe aussi mille autres façons d’exprimer à ceux qui travaillent avec nous qu’ils sont importants à nos yeux. Prenons quelques exemples : faire une célébration lors d’évènements individuels (arrivée dans le service, départ de l’entreprise, médaille du travail, retraite..), prendre en compte une situation personnelle dans la gestion de l’emploi du temps de l’intéressé, aménager un poste de travail, défendre et soutenir un collaborateur face à un besoin personnel, écouter et rechercher ensemble des solutions face à une difficulté à « réussir une mission », adresser une lettre personnalisée suite à une évolution, informer et consulter directement le personnel, organiser un programme de suggestions des employés, affecter un collaborateur à un groupe de travail qui l’intéresse, lui confier un projet, élargir sa mission par délégation, l’autoriser à participer à une manifestation extérieure, notifier des observations positives dans le compte rendu d’entretien annuel, faire clairement référence à sa contribution lors de réunion de service, féliciter, faire part à l’intéressé de remarques positives fait à son égard par des personnes extérieures, applaudir, accepter une formation même sans rapport direct avec la fonction, donner la véritable raison d’une décision négative, faire une analyse juste et honnête d’un contexte difficile ou d’un échec, accordé un repos exceptionnel, fêter une réussite individuelle ou collective, remettre un cadeau – même symbolique-, et pourquoi pas, comme je l’ai vu faire tout récemment écrire une chanson dédiée à une personne et oser l’interpréter… A ceux qui douteraient de l’efficacité de paroles positives ou de gestes simples et sincères, je n’aurais qu’une recommandation : essayez et observez…. Au plaisir d’en parler avec vous de vive voix.... Read more...Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines10 avril 2016Satisfaction et insatisfaction au travail : deux ressorts différents... Read more... LeadershipCoaching / Leadership20 juillet 2017Stratégie : seul est vaincu celui qui renonceHistoire de mettre du cœur à l’ouvrage en cette période de reprise. Histoire de montrer que certains romans peuvent aussi être des sources d’inspiration pour conduire nos actions de management au quotidien. Histoire de partager avec vous un » morceau choisi » d’un de mes livres lus cet été. Le « Manuscrit Retrouvé”, le dernier ouvrage de Paulo Coelho, auteur de plus de quinze livres, (L’alchimiste, Onze minutes, Le pèlerin de Compostelle…), membre de l’Académie des Lettres brésilienne et Messagers de la Paix des Nations Unies nous invite à reconsidérer certaines idées toutes faites, à nous questionner sur certaines valeurs existentielles comme la loyauté, l’avenir, la réussite, le changement, la reconnaissance, la solitude… Autant de sujets auxquels tout leader peut être sensible. Un beau passage que celui « des défaites et des victoires »… Et bien que le contexte historique du livre soit celui d’une bataille guerrière, d’intéressants parallèles peuvent être faits à tout type de combats…comme je peux le constater dans bon nombre de coaching que je conduis. Voiçi l’extrait en question : « La défaite lors d’une bataille ou la perte de tout ce que nous pensons posséder nous causent des moments de tristesse. Mais une fois ceux-ci passés, nous découvrons la force inconnue qui existe en chacun de nous, la force qui nous surprend et accroît notre respect de nous-mêmes. Nous regardons autour de nous et nous nous disons « J’ai survécu. ». Et nous nous réjouissons des mots prononcés. Seuls ceux qui ne reconnaissent pas cette force disent : « J’ai perdu. » Et ils en sont attristés. D’autres, même souffrant de la défaite et humiliés par les histoires que les vainqueurs répandent à leur sujet, se permettent de verser quelques larmes mais ne se plaignent jamais. Ils savent seulement que le combat a été interrompu et que pour le moment ils sont en situation d’infériorité. Ils écoutent les battements de leur cœur. Ils constatent qu’ils sont tendus. Qu’ils ont peur. Ils font un bilan de leur vie et découvrent que, malgré la terreur qu’ils ressentent, la foi continue de brûler dans leur âme et de les pousser en avant. Ils cherchent à savoir où ils se sont trompés et où ils ont visé juste. Ils profitent du moment où ils sont à terre pour se reposer, soigner leur blessures, découvrir de nouvelles stratégies et mieux s’équiper. Et puis arrive un jour où un nouveau combat se présente. La peur est toujours là, mais ils doivent agir – sinon ils resteront à tout jamais couchés sur le sol. Et, si la victoire n’est pas pour cette fois, ce sera la prochaine. Et si ce n’est pas pour la prochaine, ce sera pour plus tard. Le pire n’est pas de chuter, c’est de rester au sol. Seul est vaincu celui qui renonce. Tous les autres sont victorieux. Et le jour viendra où les moments difficiles ne seront plus que des histoires qu’ils seront fiers de raconter à ceux qui voudront les entendre. Et tous les écouterons et apprendrons trois choses importantes : – La patience d’attendre le bon moment pour agir. – La sagesse de ne pas laisser échapper l’occasion suivante. – La fierté de leurs cicatrices. Les cicatrices sont des médailles gravées au fer et au feu dans la chair, et elles effrayeront leurs ennemis, leur montrant que la personne qui est devant eux a une grande expérience de combat. Cela les conduira très souvent à rechercher le dialogue et évitera le conflit. Les cicatrices parlent plus fort que la lame du couteau qui les a causés » (1) A bientôt. Olivier Lowes (1) Paulo Coelho « Le manuscrit retrouvé ».Flammarion. 2013. Page 29 et 30.... Read more...Leadership11 juin 2017Savoir évaluer une personnalité grâce à un modèle simple et efficaceTout manager ou responsable RH se pose régulièrement la question : « Est-ce la bonne personne ? ». Pronostiquer la réussite d’un individu à telle ou telle fonction s’avère être un exercice des plus délicat. Comment rendre plus sûr ce pari sur l’avenir ? Recrutement, mobilité, détection de potentiel, évolution de fonction…l’évaluation de la personnalité et de la motivation est un des aspects clés de la gestion des talents. Un enjeu fort donc ; mais une question bien complexe ! En matière de connaissance de soi et des autres, la psychologie contemporaine a progressivement pris le relai de la philosophie qui, depuis l’antiquité n’a cessé de réfléchir à cette question. Dés 1945, René Le Senne – avait établi « une science du caractère » en distinguant trois grands facteurs communs à tous les individus : l’émotivité, l’activité et le retentissement (promptitude ou non à réagir aux événements). La combinaison de ces trois facteurs rend possible une typologie en 8 grandes familles (le sanguin le flegmatique, le colérique, etc.…) Dans le même genre d’approche et à la même époque, les travaux de Carl Gustave Jung ont, quant à eux, mis en lumière l’existence de 4 facteurs-clés dont la combinaison permet d’identifier 16 types de personnalité, typologie notamment exploitée par le MBTI ou Succes insights. En complément à cette approche traditionnelle par la typologie, un autre modèle – présentant d’ailleurs une meilleure validité scientifique – consiste à positionner les individus selon des traits de personnalité, à les placer sur une échelle graduée entre deux pôles opposés. Grâce à la puissance des calculateurs qu’offre aujourd’hui la technologie, les experts de la psychométrie ont su mettre en évidence – à travers plusieurs recherches indépendantes – cinq grands facteurs communs à la quasi-totalité des tests (du moins ceux qui ont prouvé leur validité scientifique !). Cette approche appelée les « big fives » est de nature à intéresser les responsables d’entreprise qui nécessairement prennent des décisions concernant des personnes. A défaut de pouvoir utiliser les questionnaires qui les mesurent précisément, il est tout à fait possible d’utiliser ces 5 traits de personnalité comme une grille d’observation et d’investigation lors des entretetiens. Car alors, comme ils représentent une synthèse de tous les qualificatifs que l’on peut utiliser pour analyser une personnalité, on sera sur d’avoir fait une exploration structurée et assez complete. Quels sont ces 5 grands traits de personnalité ? 1 °) Ouverture à l’expérience : On désigne ici les personnes originales, curieuses, inventives, ayant un esprit à la fois vif et profond, à l’aise dans l’abstraction et la complexité, subtiles, appréciant l’art, la beauté. Un excès peut générer une forme d’instabilité, la personne pouvant s’ennuyer rapidement en cas de tâches répétitives et avoir des difficultés face aux règles, procédures.. L’inverse décrit des personnes plus superficielles, simples et directes,pragmatiques plutôt conservatrices et résistantes aux changements. 2°) Conscience : Ce trait concerne les personnes organisées, minutieuses, efficaces, précises, pratiques, fiables, auto-disciplinées, soucieuses de respecter les obligations. Un excès rend la personne perfectionniste, en sur-contrôle, terne et ennuyeuse. L’inverse décrit des individus plus impulsifs, désordonnées, peu fiables, étourdis, brouillons et qui peuvent perdre de vue leurs objectifs.. 3°) Extraversion : On désigne ici des personnes ayant de nombreuses interactions avec le monde extérieur, un besoin des autres. Tournées vers l’action, énergiques, elles sont généralement facilement enthousiastes. En groupe, ces individus aiment parler, s’affirment et attirent l’attention sur eux. Un excès peut amener de l’extravagance, de l’autoritarisme, de l’agitation et des difficultés de concentration. L’inverse décrit des personnes plus calmes, réservées, plus observatrices, capables de concentration, de ténacité et de constance. 4°) Agréabilité : Ce trait rassemble des comportements bienveillants, aimables, sensibles, chaleureux, serviables, coopératifs et généreux. Diplomates, soucieux de trouver un « terrain d’entente », ce sont des personnes conciliantes pouvant jouer un rôle de médiation. Un excès se traduit par une certaine naïveté, une propension à se faire influencer, à faire trop facilement confiance. L’inverse décrit des personnes critiques, sévères, d’un abord froid et distant mais faisant davantage preuve d’objectivité. 5°) Stabilité émotionnelle : Il s’agit ici de personnes calmes, détendues, assertives, d’humeur constante, satisfaites, sachant bien gérer la frustration, ne se laissant pas atteindre par des émotions négatives ni déstabiliser par les événements extérieurs. Un excès peut se manifester par une forme de nonchalance, d’indifférence et un manque de réactivité. L’inverse concerne des personnes tendues, anxieuses, susceptibles, lunatiques, vite découragées. Les recherches ont montré que la valeur prédictive de réussite professionnelle la plus significative était lié au trait « conscience ». Les autres traits prennent un poids différents selon les métiers. Par exemple, l’extraversion est un trait important pour les métiers de la vente, là où l’ouverture à l’expérience est hautement significative pour des fonctions marketing…D’où la nécessité de bien définir, encore une fois, ce qu’on recherche. Et d’identifier au mieux les exigences du poste. L’avantage de cette approche réside dans son rapport entre sa simplicité et sa pertinence. Plusieurs outils sont capables de mesurer ces « Big Fives ». En ce qui nous concerne, nous avons fait le choix du PFPI ( Personnality For Professionnel Inventory, 2009) qui, en plus de ces cinq traits synthétiques, évalue 21 autres dimensions importantes pour les conduites au travail : confiance en soi, créativité, résistance au stress, sociabilité…. (en savoir plus sur le PfPI) Cet outil permet alors de disposer d’une « photographie » hautement fidèle aux comportements des candidats. Ainsi intégré dans un processus plus large d’évaluation dans lequel l’entretetien reste – et restera toujours- essentiel et indispensable, il permet aux recrutements et la gestion des talents d’être plus sécures et plus objectifs. Au plaisir d’en parler davantage avec vous… Olivier Lowes 06 03 85 04 34... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2017Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Read more...Leadership21 mars 2017Attirer la chance par le coaching ?Il est fréquent que la question de la chance soit abordée lors de séances de coaching. Naturellement, le premier réflexe du coach est de questionner son interlocuteur sur ce qu’il entend par ce terme. Et très souvent, il ne s’agit pas de ce « coup de chance » capricieux et imprévisible apporté par on ne sait quel phénomène extérieur. Ce qui est le plus souvent évoqué, c’est cette faculté à provoquer régulièrement des occasions favorables pour parvenir à ses fins. L’origine étymologique du mot “chance” vient du latin cadere qui signifie « tomber ». D’où la croyance répandue que la chance vient d’en haut… donc du ciel (avec tout ce que cela suppose de pensées magiques). Plus rationnellement, le courant assez récent de la psychologie positive (cf. les travaux du Professeur Richard Wiseman, en Grande Bretagne) s’est intéressée de prés à cette question. Plusieurs travaux ont étudié, d’une part les attitudes de ceux qui se déclarent être des « veinards à répétition » et d’autre part, celles de personnes regrettant ne pas être nées sous une bonne étoile. Bien évidemment, les conditions sociales et l’environnement d’un individu font partie des facteurs clés de réussite. Mais lorsque ces facteurs extérieurs sont neutralisés, on s’aperçoit que ce qui fait la différence – en amont même des comportements et des réactions – c’est la qualité du regard porté sur les choses. En un mot, les optimistes ont une telle confiance dans l’avenir, dans les autres et en eux-mêmes, qu’ils mobilisent – parfois sans s’en rendre compte – des ressources mentales de toute première efficacité pour trouver des solutions. Les chanceux osent parce qu’ils ont confiance ! Comme dit le dicton populaire: la chance sourit aux audacieux ! Les autres se laissent facilement guider par des peurs, souvent plus psychologiques que réelles. Mais ce n’est pas tout. Parmi les autres composantes de la chance, trois se distinguent pour leur importance : La première de ces composantes est l’intention préalable. Saisir une opportunité n’a de sens que par rapport à un projet, un objectif, un désir. Comment profiter d’un courant marin quand on n’a pas de cap ? Si l’on n’a pas de claire vision de ce que l’on veut, si l’on ne parvient pas à se projeter dans un avenir plus ou moins lointain, on n’a aucune chance de décrypter en quoi les « hasards de la vie » sont comme des cadeaux ! Les difficultés rencontrées lors de certains coaching par la seule question « que désirez vous au plus profond de vous-même ? », montre que le sujet est loin d’être anodin ! Répondre à cette question – faussement simple – nécessite une réelle connaissance de soi. Et il est rare que nous ayons été éduqués à écouter nos désirs profonds. La seconde composante est la disponibilité intérieure ou si l’on préfère une certaine qualité de présence. Le repli sur soi, les pensées obsédantes, les inquiétudes entraînent des postures de vie qui focalisent l’esprit et réduisent le champ de vision. A l’inverse, la curiosité, l’attention, l’observation nous mettent en capacité de déceler dans notre environnement les « signaux faibles » susceptibles de se transformer en opportunités. Ils nous permettent de percevoir de nouveaux espaces de possibles. Le troisième élément clé, et il n’est pas des moindres, pourrait s’appeler « la connexion ». Si j’analyse les mécanismes de mes propres chances, celles de ma vie, je m’aperçois qu’à l’origine il y a toujours eu des rencontres. C’est comme si les autres, au travers d’interactions, d’échanges, de dialogues mêmes les plus ordinaires et les plus imprévisibles, voulaient nous aider à réussir. Leur manière de voir autrement les choses, leur propre créativité, leur façon d’aborder un problème peuvent être tellement différentes de nos modes de pensée habituels qu’elles constituent autant d’ouvertures possibles. Faites l’exercice pour vous-même : repensez à la manière dont la providence est venue à votre rencontre : vous y verrez sans doute la trace d’une personne ou d’un réseau. Tout processus de coaching, et quel que soit son objectif, permet à la personne de progresser sur au moins l’un de ces points suivants : • modifier son regard sur les situations, en ouvrant le champ des possibles, • gagner en lucidité sur elle-même, clarifier ses objectifs, • faire confiance à ses propres ressources et les développer, • s’appuyer sur ses ressentis tout en prenant de la hauteur sur ses émotions, • fluidifier sa communication et améliorer ses relations. Et c’est ainsi que le coach peut faciliter l’activation du « facteur chance » du coaché. Car on l’aura compris, ce qui compte ce n’est pas tant ce qui nous arrive que notre capacité à transformer ce qui nous arrive. Mais pour y parvenir il faut des conditions et certaines aptitudes. Un coaching réussi aboutit toujours, à des degrés divers, au développement de ces aptitudes. Bien cordialement à vous, Olivier Lowes... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines3 janvier 2017Motivation du personnel : trois leviers clés !Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) : • « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %) • « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%) • « développer un sentiment d’utilité », (28,6%) • « contribuer au lien social » (27 %). On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » ! Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux : • Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? » • Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues. • Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande ? : – “Mon ami que faites-vous ?” : – « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ». Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond : –« Je construis un mur, ca se voit, non ? ». Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse : – « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur. Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond : • « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ? • « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ? • « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “ Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain. A bientôt. Olivier Lowes (1) Europeen Values Study » 2005 (2) Enquête radio France de 2012 (3) : International social survey programm 2005... Read more... Co-développementCo-développement / Ressources Humaines8 février 2017La vague du codéveloppement..Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien? Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour « résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous. On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie… Voici donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple, qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis, grâce à un animateur externe, spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants). Exemples de sujets proposés : – « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance – « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ». – “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » . La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au « client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour « reprendre la main » face à des situations perçues inextricables. Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui. Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes. Il s’agit de bien plus que cela. Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt. Toutefois, cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs « classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises. C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site : http://www.afcodev.com/deontologie.php). Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé ! A bientot Olivier Lowes Pour en savoir plus : Les bénéfices du Codéveloppement Le Codéveloppement en pratique... Read more...Co-développement28 février 2016Le codéveloppement : une réponse aux transformationsForce est de constater que l’arrivée récente en France du Codéveloppement tombe à point nommé. En effet, cette méthode « made in Québec » répond avec justesse à un ensemble de modifications sociologiques profondes Déjà, le préfixe « CO » (du latin « avec ») s’inscrit dans de nouvelles pratiques sociales bien loin de mouvements à la mode : CO-working, CO-voiturage, CO-locataire, consommation COllaborative, COlunching, outils COllaboratifs, etc…Le point commun à ces nouveaux comportements s’apparente à une forme d’horizontalité, une organisation entre pairs, voire de nouvelles formes d’entraide. C’est le cas du CO-développement qui parie sur l’intelligence COllective, sur la capacité d’un groupe de COllègues, partageant le même métier, la même fonction ou les mêmes préoccupations, à résoudre des problématiques communes et, ce faisant, à construire un apprentissage en réponse aux difficultés concrètes et pratiques que chacun rencontre. Mais l’horizontalité c’est aussi, indirectement, la remise en question d’une certaine autorité, le besoin de fonctionner en dehors d’une ligne « verticale » souvent vécue comme contraignante. Les nouvelles générations sont totalement imprégnées de ce mode de relations au monde, les outils technologiques ouvrant les portes à toute forme de communications transverses, en réseau. En matière de formation, le COdéveloppement bouleverse l’approche classique de la formation continue qui repose sur un « sachant », lequel puise la légitimité de son autorité sur des connaissances. Mais Ici, pas de savoirs théoriques, pas de programmes, pas de contenus préalablement définis. Le choix du thème de chaque séance revient aux participants qui exposent une situation face à laquelle ils se sentent démunis ou mal à l’aise. Au fil des séances, chacun a la possibilité d’évoquer un problème, une préoccupation ou un projet. Et un facilitateur – formé spécifiquement-garantit les règles de fonctionnement et régule la communication dans le groupe. La pédagogie du Codéveloppement est donc éminemment pragmatique : elle repose sur l’action, l’expérience et la dynamique des groupes qui, comme on le sait depuis les travaux de Kurt Lewin (1940), est un puissant levier de changements des comportements individuels. Et c’est d’ailleurs également pour cela que cette nouvelle manière de tirer profit de l’interaction humaine tombe à pic, au moment où aucune organisation n’est épargnée par de profondes transformations. Bon nombre d’entreprises intègrent ces ateliers de Codéveloppement dans leur stratégie d’accompagnement du changement. L’appropriation est grandement facilitée car chacun trouve dans le groupe, non seulement un soutien – car tous partagent la même situation – mais de nouvelles manières de voir les choses, et donc des pistes d’actions jusque là non envisagées. Enfin, à l’heure où les difficultés économiques et les incertitudes sur l’avenir tendent à générer des tensions et parfois des replis sur soi, le Codéveloppement vise à libérer la parole, à valoriser le partage et à prendre conscience de la force du collectif. Pour les managers, il s’agit de développer leur leadership, en pratiquant de manière régulière l’écoute active et la capacité de questionnement. En somme, juste le contraire de méthodes pédagogiques -dites modernes- qui isolent les individus dans un face à face avec leur écran. Oui, décidément le codéveloppement arrive à point nommé et il n’est pas étonnant qu’il rencontre un tel succès !... Read more... Ressources HumainesLeadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines2 mai 2017Bien-être au travail : le rôle du management et de l’organisationAlors que toute organisation est nécessairement un lieu de tensions (ressources insuffisantes au regard des objectifs, conflits de valeurs interpersonnelles, rôles paradoxaux, compétition et jeux de pouvoir, incertitude…) de plus en plus d’études confirment à quel point la performance globale est indissociable de l’adhésion, de la valorisation des talents et du bien-être des salariés Sans cela, pas de développement durable, pas de créativité et donc pas de réelles créations de valeurs. Au contraire, le risque est grand de consacrer de l’énergie et des moyens considérables pour compenser les effets négatifs des différentes formes de « désengagement », et de mal être au travail : 1% d’absentéisme coûterait 1% de la masse salariale, et selon certains experts, le présentéisme serait trois fois plus coûteux (source : Cabinet Midori – cité dans « Le Parisien » du 10 juin 2014). A l’inverse, les entreprises les plus performantes sont souvent les plus attentives et innovantes en matière de pratiques de management et gestion des ressources humaines. Alors, sans pour autant opter pour une vision idyllique – voire naïve – de la réalité du monde du travail, quels pourraient être les axes prioritaires à mettre en place pour favoriser davantage d’épanouissement, de satisfactions et donc d’énergies positives, les seules à être capables de relever les nombreux défis d’aujourd’hui et de demain ? Pour répondre à cette question je vous propose d’examiner les 10 dimensions suivantes. Elles synthétisent deux différentes recherches universitaires américaines portant sur le bien-être psychologique et subjectif au travail : l’une menée par l’équipe de Kahneman depuis 1999*, l’autre par Carol Ryff* qui a établi une échelle d’évaluation que j’utilise d’ailleurs pour certains types de coaching. Donner un sens à sa vie, avoir des buts, comprendre la finalité de son entreprise et y trouver sa place en comprenant son rôle et ses contributions. Clarté de l’environnement et de l’information partagée sur le travail et son futur. Développement personnel, possibilité de mettre en œuvre le plus grand nombre de ses capacités, sentiment de progresser, de se développer, d’apprendre en continu et constater ses propres améliorations. Relations positives avec les autres, collègues et hiérarchie, sens du partage, de la coopération, de l’entraide. Autonomie : possibilité de résister aux pressions sociales et au conformisme, penser par soi même, s’évaluer selon des critères personnels. Adéquation entre les valeurs de l’entreprise, ses buts, sa culture et ses valeurs personnelles. Maîtrise de l’environnement, possibilité de contrôle et marge de décision, sentiment de compétence pour réaliser ses missions, utiliser efficacement les opportunités, être capable de créer des contextes positifs pour ses propres besoins. Ne pas subir. Niveau de rémunération Valorisation de la position sociale liée à la fonction Variété et non répétition des tâches Acceptation de soi, avoir un regard positif sur son passé, faire preuve de lucidité sur ses forces et faiblesses, estime de soi et assertivité. Différents courants de recherche soulignent les prédispositions personnelles et même héréditaires dans notre capacité à développer un sentiment de bien-être au travail et dans la vie en général. De même, certains individus sont tout particulièrement sensibles à l’une ou l’autre de ces 10 dimensions sans prendre plus d’égards aux autres. Nous connaissons tous des personnes qui ont préféré changer de travail uniquement parce qu’elles avaient le sentiment de ne plus progresser, ou qu’elles ne supportaient plus l’ambiance, ou encore parce qu’elles aspiraient à un niveau de salaire plus élevé. Mais dans la majorité des cas, chaque individu procède à un « calcul » souvent inconscient, entre les satisfactions qu’il parvient à obtenir de son environnement et l’énergie qu’il y apporte en contrepartie. C’est ce qu’avaient déjà montré M.Crozier et E. Friedberg dans leur livre « L’acteur et le système » dés 1977. Les travaux que nous venons de citer montrent que le bien-être au travail est lié d’une part à des facteurs personnels mais aussi et surtout à des facteurs externes, en l’occurrence l’organisation, les pratiques managériales et la gestion des ressources humaines. Ces différents facteurs constituent un référentiel pertinent et original pour élaborer une grille d’évaluation que nous pouvons appliquer pour nous-mêmes, notre équipe ou notre entreprise. Sans prétendre à l’exhaustivité, je vous invite à « auditer » ces dimensions en vous posant, à titre d’exemple, les questions suivantes : Nos collaborateurs ont-ils une vision juste de la finalité de notre entreprise ? En comprennent ils la vocation, la finalité, son utilité sociale et économique ? Savent-ils en quoi ils y contribuent ? Leurs missions sont elles suffisamment explicitées ? Quelles visions ont-ils de leur avenir ? Nos collaborateurs ont-ils le sentiment de progresser ? Pensent-ils qu’ils pourraient faire plus, qu’ils sont sous-employés ? Comment nous assurer qu’ils mettent bien en œuvre leurs principales forces, aptitudes, capacités ? Ont-ils déjà évoqué un sentiment d’ennui ? Comment valorisons-nous la performance collective ? Savons-nous mettre en œuvre des actions de codéveloppement ? Les managers de proximité sont ils suffisamment préparés pour détecter les tensions et gérer les conflits ? Quelle place accordons-nous à la diversité des points de vue ? L’évolution de l’entreprise remet-elle en cause le fondement de certaines valeurs clés ? Nos collaborateurs se sentent-ils suffisamment compétents pour mener à bien leur mission ? Peuvent-ils en parler librement ? Sont-ils inquiets de ne pas pouvoir y arriver ? Ont-ils assez de marge de manœuvre pour s’organiser ou au contraire subissent-ils un sur-contrôle de la hiérarchie ? Les règles de calcul des augmentations de salaires et de fixation des primes sont-elles explicites ? Nos collaborateurs ont-ils un sentiment de fierté d’appartenance à leur métier, à leur entreprise ou à leur secteur d’activité ? Les missions des collaborateurs sont-elles suffisamment complexes pour qu’ils puissent chercher des solutions, mettre en œuvre leur créativité ? Quelles réponses apportons-nous aux personnes qui manquent d’assurance ou de confiance en eux ? Nul besoin de révolutionner les pratiques managériales pour renforcer la motivation des équipes. Les différents facteurs que nous venons d’évoquer ne font que souligner l’importance et les enjeux de certaines situations clés déjà existantes dans la plupart des entreprises, notamment : les réunions d’informations générales et d’échanges, des définitions claires et formalisées des missions de chacun, la qualité des entretiens individuels, une GPEC et un plan de formation pluriannuels prenant aussi en compte les populations les plus vulnérables (et pas uniquement les hauts potentiels), un style de management ouvert au dialogue, des managers de proximité formés aux fondamentaux (communication, gestion des conflits, prise de décision…)… Les entreprises les plus avancées sur le sujet ont compris l’intérêt de faire appel à des professionnels extérieurs pour les aider dans la mise en place de solutions adéquates : accompagnement individuel, développement de compétences, conseil en évolution de carrière, action collective favorisant la coopération (séminaire, atelier de Codéveloppement, etc…). On constate aussi sur le terrain, que pour progresser sensiblement sur ces questions, la qualité de la coopération entre les managers opérationnels et les responsables des ressources humaines est une des conditions essentielles. Vaste sujet, qui fera d’ailleurs l’objet d’un prochain billet… Au plaisir d’échanger avec vous sur ces questions… Bien cordialement, Olivier Lowes *Pour aller plus loin : Cottraux. J “Psychologie positive et bien-être au travail”. Elsevier Masson. 2012 Kaheman D, Dienner E, Schwartz N : “The fondations of hedonic psychology” New York. 1999 Ryff CD, Singer B : ” Psychological well-being”. in “Psychotherapy and psychosomatics” 1996... Read more...Co-développement / Ressources Humaines8 février 2017La vague du codéveloppement..Inventé au Canada, importé en France en 2004, chaînon manquant entre le coaching et la formation (ils ne sont ni l’un ni l’autre), les ateliers de codéveloppement partent d’un principe simple : qui connaît mieux le métier que ceux qui l’exercent au quotidien? Alors pourquoi ne pas les réunir pour qu’ils partagent leurs difficultés et leurs projets ? Un moment privilégié pour « résoudre collectivement les préoccupations de chacun », et de ce fait, contribuer à la professionnalisation de tous. On connait le pragmatisme des Canadiens. On connait aussi leur haut niveau de recherche en pédagogie… Voici donc une dizaine de personnes, occupant les mêmes fonctions, des managers opérationnels par exemple, qui se réunissent régulièrement par séance de trois heures. Chaque atelier commence par le choix d’un des sujets proposés. Puis, grâce à un animateur externe, spécialiste et formé à la méthode, ils écoutent, reformulent, interrogent, proposent, témoignent…Entre les séances, un plan d’action à mettre en œuvre pour progresser et sortir d’une situation jugée « délicate » par celui qui a bien voulu la présenter (le rôle du client) à ces pairs (les consultants). Exemples de sujets proposés : – « Je viens de prendre une nouvelle équipe et je souhaite organiser un séminaire de cohésion d’équipe. J’ai les idées au clair sur son organisation. Mais je ne sais pas pourquoi, j’appréhende beaucoup. Pouvez-vous m’aider à gagner en aisance – « L’arrivée de deux jeunes ingénieurs dans le service n’est pas très bien perçue par le reste de l’équipe. Je sens des tensions. Comment réussir leur intégration ? ». – “J’ai accepté de prendre en charge le projet de conduite du changement de la nouvelle organisation. Mais parfois, je me demande par où commencer. Comment faire ? » . La diversité des points de vue des participants face à un même sujet, le croisement des regards, permet au « client » d’élargir sa vision, d’explorer de nouvelles voies, de reconsidérer les choses dans un ensemble plus vaste. Découvrir que l’on peut raisonner autrement, prendre en compte des aspects de la réalité passés inaperçus, s’éloigner des réponses toutes faites que tout à chacun a l’habitude d’apporter à son quotidien, c’est se donner les moyens pour « reprendre la main » face à des situations perçues inextricables. Une posture essentielle face à la complexité de certaines situations professionnelles d’aujourd’hui. Mais qu’on ne s’y méprenne pas. Ces ateliers ne sont pas de simples réunions de résolutions de problèmes. Il s’agit de bien plus que cela. Car l’objectif premier n’est pas tant dans la recherche de solutions que de renforcer des qualités de communication, un état d’esprit coopératif et d’entraide, d’acquérir des savoir faire digne d’un « manager coach ». Mais ici pas de théorie. « L’intérêt du codéveloppement est qu’il s’appuie sur le quotidien et l’expérience des participants ». La pratique nous enseigne des vérités auxquelles la théorie ne donne pas accès. Si la théorie apporte des repères pour l‘action, la pratique vient les confronter au principe de réalité. C’est sans doute pour cela que le codéveloppement connait depuis cinq ans un fort engouement et que les grandes entreprises en ont vite perçu l’intérêt. Toutefois, cette vague a une contre partie. Non sans risque d’ailleurs. Car devant un tel succès, bon nombre de formateurs « classiques », consultants ou coachs proposent désormais à leurs clients d’ajouter une « touche de codev » dans leur animation. Pour que cette nouvelle pédagogie tienne ses promesses, la méthode suit un processus très formel et l’animation nécessite beaucoup de subtilité. Une dynamique de groupe peut parfois apporter des surprises. C’est justement pour cela que l’AFCODEV, (Association Française du Codéveloppement professionnel) vient de modifier ses orientations déontologiques. On les trouvera sur leur site : http://www.afcodev.com/deontologie.php). Gageons que l’attention des entreprises permettra au Codéveloppement de continuer à connaître l’essor qu’il mérite et qui, nous en sommes sûrs, est promis à un bel avenir. Car il arrive à point nommé ! A bientot Olivier Lowes Pour en savoir plus : Les bénéfices du Codéveloppement Le Codéveloppement en pratique... Read more...Leadership / Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines3 janvier 2017Motivation du personnel : trois leviers clés !Selon une importante étude européenne (1), 70 % des français considèrent le travail comme très important. Il s’agit là du score le plus élevé d’Europe ! Derrière ce pourcentage se cachent des attentes et des motivations qui peuvent interroger. En effet, lorsqu’on questionne les Français sur leur vision du travail « idéal », ils répondent (2) : • « pouvoir se développer et continuer à apprendre », (48 %) • « avoir le sentiment de réussir quelque chose », (40%) • « développer un sentiment d’utilité », (28,6%) • « contribuer au lien social » (27 %). On ne saurait compter les études, les sondages, les recherches et les écrits régulièrement publiés sur cette question essentielle de la motivation. Mais rares sont les résultats qui permettent de prendre en compte l’ensemble des paramètres qui s’entrecroisent : intrinsèquement, tout le monde n’est pas motivé de la même manière ni par les mêmes aspirations. Nos motivations évoluent dans le temps. Par ailleurs, l’environnement et les conditions de travail peuvent être déterminants. Et les relations avec les collègues et la hiérarchie sont à eux seuls des éléments qui peuvent faire des « miracles » ou au contraire de formidables « gâchis » ! Toutefois, et à condition bien sûr que les besoins primaires soient satisfaits, il est possible de synthétiser la grande diversité de ces facteurs en trois grands besoins fondamentaux : • Le premier pourrait s’intituler : le sentiment d’existence : participer, progresser, innover, se sentir utile, considéré, respecté… « Est-ce que mon travail me permet de m’exprimer en tant que « sujet » ? Ou au contraire « ai-je le sentiment de n’être qu’un objet, juste bon à exécuter une directive ou suivre à la lettre une procédure ?” “N’être qu’une ressource parmi d’autres ? » • Le second renvoie au besoin profond pour tout à chacun d’être rassuré sur sa valeur personnelle : réussir les challenges, recevoir des feed-back positifs, avoir la confiance de sa hiérarchie, progresser, être reconnu… Que ce soit à ses propres yeux ou à ceux des autres, chacun à besoin d’avoir une image positive de lui même, une bonne estime de soi disent les psychologues. • Le troisième facteur-clé est lié à la question du sens que chacun d’entre nous est capable de percevoir dans son activité. Comprendre la finalité de son acte est une des conditions du plaisir et de l’implication. Connaissez vous l’histoire de ce pèlerin du moyen âge qui, passant devant un tailleur de pierre, lui demande ? : – “Mon ami que faites-vous ?” : – « Je taille des pierres, vous voyez bien ! ». Le voyageur continue son chemin et pose la même question à un autre tailleur de pierre. Celui-ci lui répond : –« Je construis un mur, ca se voit, non ? ». Le pèlerin s’approche d’un troisième homme, faisant les mêmes gestes que les deux autres. Il obtient cette réponse : – « Je suis en train de construire une cathédrale », dit il en montrant le chantier de l’édifice à son interlocuteur. Bon nombre d’études soulignent le caractère singulier de la relation des Français au monde du travail. Celle-ci est plus complexe qu’il n’y parait et plus affective que dans les autres pays d’Europe. Les attentes des français sont fortes. Le corollaire ? Des risques de déceptions plus importants : c’est ainsi que seulement 30 % des français s’estiment très satisfaits de leur travail (3). Même s’il faut tenir compte, dans ces résultats, du caractère ronchonneur de nos concitoyens, il n’empêche que d’importantes marges de progrès existent. Parce qu’aujourd’hui, dans bon nombre d’entreprises, un certain « mal-être » existe, les managers pourraient examiner ces situations en se posant seulement trois questions de fond : • « mes collaborateurs ont-ils suffisamment d’ « espaces » pour s’exprimer ? » Y suis-je attentif ? • « ont-il la possibilité, d’une manière ou d’une autre, de ressentir leur propre valeur ? Est-ce que j’y contribue ? • « comprennent-ils la finalité de notre entreprise, leur contribution à la création de richesses collectives ? Perçoivent-ils leur propre rôle dans cette organisation ? » “En quoi et comment puis-je les aider dans ce sens ? “ Si les attentes des Français sont fortes, cela signifie qu’un potentiel d’énergie est à portée de main. Un réservoir d’énergie considérable, celle qui libère la créativité et la matière grise. Un réservoir disponible, quasi illimité, et qui ne demande qu’à servir. Pour le plaisir des individus et l’efficacité collective. Les conditions de la performance d’aujourd’hui, et soyons en certain, encore plus de celle de demain. A bientôt. Olivier Lowes (1) Europeen Values Study » 2005 (2) Enquête radio France de 2012 (3) : International social survey programm 2005... Read more...Motivation / Bien-être au travail / Ressources Humaines10 avril 2016Satisfaction et insatisfaction au travail : deux ressorts différents... Read more...Ressources Humaines6 septembre 2015Gestion des talents : de quoi parle-t-on ?Deux enquêtes récentes, l’une publiée il y a quelques mois par l’IAE de Lyon (panel de 44 entreprises) l’autre, en mars, par l’Association Nationale des DRH et Féfaure, (panel de 300 grandes entreprises), ont retenu notre attention. Ceux qui cherchent à « benchmarker » leurs pratiques ou ceux qui souhaitent approfondir leurs réflexions sur le sujet pourront directement télécharger les rapports grâce aux liens que j’ai insérerés en bas cette lettre. Lire ces deux études en « parallèle » nous paraît souhaitable pour avoir une vision plus nuancée de la réalité. Quelle synthèse pouvons nous en faire ? En ce qui nous concerne, ces études confortent ce que nous observons chez nos clients : derrière le terme gestion des talents, plutôt usité par les grandes entreprises, se cache une notion aux frontières mouvantes. En revanche, les finalités poursuivies et les pratiques d’aujourd’hui sont, d’une entreprise à une autre, un peu plus homogènes. Quand on examine ce qu’elles entendent par « talents » elles parlent généralement d’une population jeune (moins de 45 ans, – 65 % ont de 25 à 35 ans – en moyenne 37 ans), plutôt masculine (29 % de femmes), rarement expert (20 %) et surtout représentant une infime partie des cadres (1%). On retrouve ici les mêmes caractéristiques de la population appelée « haut potentiels » que l’on a commencé à suivre à la fin des années 1990. Pour autant, la définition de « haut potentiels » est-elle plus précise ? Lorsque l’on essaye de synthétiser ce qui caractérise cette notion, certains verbatim reviennent régulièrement : mobilité, performance, leadership, engagement, entreprenariat, influence, exemplarité… Surtout, ce qui est en ligne de mire, c’est une gestion prévisionnelle des managers, la prédiction pour certains salariés – la plupart hautement diplômés – d’occuper une fonction à responsabilité ou de niveau hiérarchique plus large dans une perspective de 3 à 5 ans. Mais revenons au terme « talent ». Plus des deux tiers des entreprises interrogées confirment qu’il n’existe pas au sein de leur organisation de définition « officielle ». Celles qui sont plus avancées sur le sujet, définissent les talents comme des ressources rares et à l’origine d’une valeur distinctive et de long terme pour l’organisation. Ce sont ces ressources qui créent et préservent les connaissances à la source des innovations et de la créativité dans l’organisation ». Mais à défaut d’une définition claire, du moins officiellement, l’examen des différentes pratiques rassemblées sous le terme « gestion des talents » nous permet d’avoir une vision plus homogène des réalités qu’il recouvre. 1°) Par exemple, ce que recherchent à évaluer les entreprises à travers la détection des talents est lié -pour 80 % d’entre elles – aux compétences managériales. Le leadership est la principale compétence attendue : réseau, influence, confiance, engagement pour l’entreprise. 2°) De même, on observe une certaine similarité dans les critères permettant d’évaluer un talent. Trois critères sont régulièrement cités : un haut niveau de performance dans le poste actuel et / ou précédent (88% des réponses) le repérage par la hiérarchie, l’adhésion et la mise en œuvre des valeurs de l’organisation. 3 °) Ces deux études font également ressortir que les systèmes d’identification s’appuient sur des évaluations plutôt subjectives. Les processus visant à objectiver la démarche semblent encore insuffisamment utilisés alors qu’on le sait, les outils existent : tests, assessment center, regards croisés, 360 °.. Le recours à de telles méthodes est bien plus fréquent dans les entreprises anglo-saxonnes. Bon nombre de DRH ayant participé à ces enquêtes souhaiteraient compléter les processus actuels d’identification par des dispositifs garantissant plus de neutralité et de précision, sans doute pour fiabiliser davantage le pronostic. Ils pointent également du doigt deux autres difficultés fréquentes : Bon nombre de managers n’ont pas envie de voir une ressource rare et efficace sortir de leur propre équipe. Il est même parfois possible d’observer une certaine rétention dans les lignes hiérarchiques. Souvent l’intérêt local prime sur celui de l’entreprise, le court terme sur le moyen/long terme. Les performances passées ne garantissent pas toujours des performances à venir. La réussite d’un projet repose tout autant sur une compétence collective que sur de qualités managériales individuelles. Faire la part de l’un et de l’autre s’avère être un exercice des plus délicat ! 4°) Le développement des talents est un autre exemple de convergence de pratiques. Ce développement se répartit en trois grands types : Pour 82 %, il s’appuie la mise en œuvre de dispositifs de formations spécifiques (l’Université d’entreprise est souvent citée) ; Vient ensuite la gestion de la carrière (pilotage de grands projets 64 %, missions stratégiques et transverse 57 %, gestion d’un centre de profit…) Sont également souvent cités : le coaching (52 %), le mentoring (32 %) ou la mise en réseau (22 %) La richesse des parcours de carrière joue un rôle déterminant, en particulier à travers des rotations de postes accélérées et la valorisation de profils managériaux. Pour gérer ces carrières trois outils « classiques » sont souvent cités : par ordre décroissant il s’agit du « people review » (81 %) de l’entretien annuel (76 %) de l’organigramme de remplacement (ou plan de succession) et du comité de carrière. 5°) Les deux enquêtes mettent en avant les pistes de progrès et les défis de la gestion des talents : Comment fidéliser autrement que par une rétribution spécifique ce type de population ? Face à la législation relative à la non discrimination, à la demande croissante des salariés de plus de transparence et à la nécessité de maîtrise des coûts, le recours au levier rémunération s’avère largement limité. Pour attirer les profils les plus recherchés, puis les fidéliser, certaines entreprises mettent en avant leurs valeurs humaines, des pratiques RH visant le développement individuel, une certaine qualité de vie au travail. Comment faire des « promesses » sur le moyen long terme lorsque la visibilité est opaque et que c’est bien souvent l’imprévisibilité qui domine aujourd’hui ? Si l’implication de la Direction Générale est, là encore, un facteur clé de réussite, les enquêtes soulignent à quel point d’importants progrès sont encore à réaliser : seulement 6 % des Directions Générales consacrent plus de 15 jours par an à cette question. En conclusion, il apparaît que le management des talents recouvre une réalité protéiforme : pour certaines entreprises il s’agit d’une nouvelle appellation de la gestion des hauts potentiels, pour d’autres une forme de GPEC axée sur des populations « stratégiques », pour d’autres encore un terme très générique regroupant l’ensemble des champs de la Gestion des Ressources Humaines : recrutement, formation, coaching, mobilité, rémunération… Tout le monde s’accorde à reconnaître qu’il n’y a de bonne gestion que dans l’anticipation. Pour autant, on doit veiller à ce que concentrer l’attention sur une partie très exiguë des salariés ne fasse pas prendre deux types de risques importants : Le premier, serait de faire passer le message que les compétences/talents d’une poignée d’individus puissent suffire à garantir la performance collective. A l’heure même où la complexité croissante des organisations et des challenges à relever nécessitent toujours plus de coopérations plurielles et une mobilisation du plus grand nombre, ce message risque d’être contre productif. Le second, serait de croire ou de faire croire que l’identification et le développement des talents ne concernent qu’une élite (principe, par ailleurs, peu compatible avec un management de la diversité) alors que le terme même de talent suggère des aptitudes que tout à chacun est en mesure de développer, et ce, quel que soit le secteur de l’entreprise. C’est en combinant le projet professionnel d’un salarié et la stratégie de l’entreprise que le vivier des « trésors cachés » apporterait une énergie et des ressources hautement plus différenciatrices et créatrices de valeurs. Notre pratique au quotidien le confirme : que ce soit à travers l’accompagnement des évolutions professionnelles, de la formation ou du coaching, de très nombreuses ressources humaines, au sens propres, auraient avantage à être mieux valorisées et pas uniquement parmi le « top management ». Les entreprises au sein desquelles la fonction RH est véritablement stratégique l’ont, semble t il, bien compris. A bientôt. Olivier Lowes Le rapport de l’étude de l’ANDRH : http://urlz.fr/6kP Le rapport de l’étude e l’IAE : http://urlz.fr/6kO ... Read more... Haut de page
