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Charisme, leader, management : de quoi parle-t on ?

Certains de mes interlocuteurs d’entreprise éprouvent parfois des difficultés à faire la distinction entre management, leadership et charisme. Il faut dire qu’à force d’être utilisés à tort et à travers dans la littérature et dans les médias, ces différents termes deviennent des mots valises et peuvent poser des soucis à celui qui veut « penser »  les choses, faire des diagnostics pertinents, conditions préalables à toute action efficace.

Tentons d’y voir plus clair.

Un manager, qu’il soit opérationnel, fonctionnel ou transverse, a pour mission essentielle de transformer en performance le travail d’un groupe de personnes. Sa valeur ajoutée se mesure à l’aune de cette efficacité collective. Son levier principal, c’est l’organisation. Une grande partie de son temps est consacrée à prévoir, gérer, checher des solutions. Les anglo-saxons aiment à dire que le manager est un problems solver….Il a reçu de la structure, et par délégation, un statut qui lui donne « autorité » (autorisation) pour exercer un pouvoir sur autrui. Un pouvoir de sanction positive (gratification, promotion…)  ou négative (avertissement, licenciement…). Sans ce pouvoir de sanction qu’il peut exercer directement ou indirectement (en faisant appel à la hiérarchie supérieure)  son autorité risque d’en pâtir sérieusement.  Les collaborateurs, qu’ils l’acceptent ou non, sont placés sous sa subordination comme l’indique la nature même de tout contrat de travail. La définition du pouvoir est d’obtenir d’autrui ce qu’il n’aurait pas fait de son plein gré.  Mieux vaut pour le manager qu’il obtienne facilement la coopération des membres de son équipe. Sinon, il sera obligé d’utiliser la contrainte, la force, la pression… Voire la peur.  Même si cela donnent des résultats, il s’agit là d’énergies négatives qui ont toujours des conséquences contre- productives à terme : repli sur soi, défiance entre collègues, passivité, stress, désengagement, fuite, …

charisme-leadership

A l’inverse, le leadership d’un manager, fait qu’on a envie de travailler avec lui. Comment s’y prend-il ?

Comme on le sait, le terme anglais  « to lead » signifie :  mener, conduire, guider. Le leader n’existe que parce qu’il y a des «  suiveurs ». Un leader génére la motivation, l’implication, la confiance, la créativité et la cohésion. Dans ce cas, on parle de « leader stimulant ». Alors que la légitimité  de l’autorité du manager repose sur son statut, l’autorité dite parfois « naturelle » du leader est liée d’une part à ses caractéristiques propres en tant que personne et d’autre part à une situation particulière.

Le leadership est un phénomène psychosociologique qui fait l’objet d’études régulières pour mieux comprendre sa dynamique (on pourra, par exemple, prendre connaissance des résultats de la grande étude ménee par la Warthon Business Scool dans mon article : ces qualité qui font un leader“)  Le leadership est également étroitement  lié à un contexte particulier.  Un même individu peut avoir un grand leadership à un moment donné et ne plus être « suivi » quand la situation change. Cela est en étroite relation avec les objectifs du groupe, car un leader est supposé être le mieux placé pour répondre à des besoins collectifs ou résoudre les difficultés que le groupe rencontre.  Est-ce que le Général de Gaulle aurait eu le même destin sans la seconde guère mondiale ?  De même, est-ce que Hitler aurait été autant « suivi » sans le désir d’un peuple à vouloir réparer l’humilation ressentie par le traité de Versailles ?

On comprend mieux alors pourquoi, dans le monde du travail, la compétence technique revête une importance particulière. Le leader connait le métier, il sait comment résoudre les problèmes qui se présentent au quotidien pour les équipes. Dans ce cas on parle de « leader structurant ». La grande majorité des managers progressent dans l’echelle hierarchique grâce à ce leadership structurant. Mais aujourd’hui les choses changent. Si l’autorité statutaire du manager a été suffisante à une époque, aujourd’hui elle l’est beaucoup moins. Et la compétence technique commence également à ne plus suffire. Tout simplement parce que le corps social n’est plus le même. La société contemporaine devient plus critique vis-à-vis de l’autorité. Elle provoque même parfois du rejet,. Une exigence de « morale » se fait de plus en plus sentir. La jeune génération est plus particulièrement sensible aux vertus de leur chef : respect des autres, courage, justice, gratitude, simplicité, honnêteté…Ils attendent de leurs managers d’être exemplaires sur leurs comportements. Une demande d’éthique se fait jour. Or, une vertu est en quelque sorte la concrétisation de l’ethique dans les actes, les comportements, les décisions.

Il devient difficile aujourd’hui, et ce le sera encore plus demain, d’être un manager sans leadership. Dans certaines entreprises, les signes de désengagement sont de plus en plus perceptibles. Certes, développer son leadership  peut se faire par l’acquisition de techniques, des prises de conscience, de l’entraînement, des nouvelles façons d’être. En ce sens, les formations et les accompagnements individuels, comme le coaching, sont utiles, nécessaires et même indispensables. Pour autant, sont-ils suffisants ? Que se passe-t- il lorsque la culture, les modes d’organisation sont des contre-exemples ? Surtout, il est un point que les entreprises devraient surveiller : ce sont les vertus des « top managers ». Car les vertus, elles,  ne s’enseignent pas. Du moins pas dans les écoles : « Si la vertu peut s’enseigner, comme je le crois, c’est plus par l’exemple que par les livres » : telle est la toute première phrase de l’ouvrage d’André Compte Sponville «  Petit traité des grandes vertus », paru chez PUF en 1995. Et si l’on prenait en compte les qualités vertueuses des managers dans les « people review » ? Et si on intégrait les qualités humaines dans la gestion des talents ?

Abordons maintenant la question du charisme. La racine grecque, Kharisma, signifie « grâce, faveur, don.. » signifiant ainsi que le charisme repose sur des qualités intrinsèques à un individu. Il y a des personnes brillantes. Il y en a d’autres qui sont « rayonnantes ». La nuance est de taille. Le rayonnement vient de l’intériorité, il nait de la partie la plus profonde et la plus singulière de la personne. Une force intérieure souvent liée à une assertivité et une confiance en soi.

Il y a dans le charisme une certaine qualité de présence qui se remarque rapidement, dés l’entrée dans une pièce. Lorsqu’une personne charismatique prend la parole, on l’écoute avec plus d’attention et elle laisse un impact plus fort. Selon les spécialistes, cette qualité de présence provient d’une forte congruence (cohérence) entre le ressenti, souvent émotionnel, et l’expression. Oui, il y a dans le charisme une dimension émotionnelle incontestable. Comment vouloir faire « vibrer » émotionnellement les autres si l’on est soi même « coupé » de ce bouillonnement intérieur ? C’est grâce à cette ressource émotionnelle, utilisée sans excès et de manière subtile,  que les personnes charismatiques touchent beaucoup plus les autres lorsqu’ils s’expriment. De nombreuses études l’ont montré : quand on cherche à convaincre quelqu’un, l’expression orale, le contenu du message n’intervient qu’à hauteur de 15 %. Le reste ? Le non verbal : l’intonation, la hauteur et le timbre de la voix, le débit,  les gestes, les mouvements du corps… Certes, tout cela peut se travailler. Mais peut-on avoir un impact chez les autres sans une foi enthousiaste dans ce que l’on dit, une profonde authenticité et un engagement de l’être dans son entier ?

Au plaisir d’échanger avec vous sur ce sujet.

A bientot.

Olivier Lowes

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