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Le dispositif exemplaire de développement du leadership de METRO France

Lorsqu’une entreprise a diagnostiqué que la réussite de son plan stratégique passe nécessairement par un changement de sa culture managériale, les formations classiques de quelques jours trouvent rapidement leurs limites. Pour que les pratiques évoluent dans le bon sens, il est indispensable de mettre en place un dispositif bien plus global. A titre d’exemple, j’aimerais vous présenter celui de METRO France puisque j’ai eu la chance de participer à sa conception et sa mise en œuvre. Il pourra sans doute inspirer d’autres entreprises qui ont ce même type de projets. Le processus mis en place est constitué de neufs points clés :

1°) En amont, un séminaire de travail des directeurs, visant à définir un référentiel managérial, s’appuyant sur une analyse de l’existant au regard du VCP (Value Creation Plan) de l’entreprise.  En l’occurrence, quatre valeurs clés ont été retenues (développement des hommes, partage, courage managérial et responsabilisation) et se déclinent en 9 comportements observables.

2°) La mise en place, au préalable, d’un système 360° permettant aux futurs participants d’obtenir un regard croisé sur leur degré de maîtrise des 9 comportements en question. Le résultat de cette évaluation fait l’objet d’un entretien avec le N+1 et aboutit à la formalisation d’objectifs de progrès, suivi tout au long du parcours de formation et après.

3°) La constitution d’un groupe de « sponsors ». Chaque membre du COMEX suit un ou plusieurs groupes de managers, les rencontre collectivement et échange avec eux sur les enjeux de l’évolution des pratiques managériales, intervient ponctuellement en animation sur les aspects « corporate », facilite les transpositions des contenus pédagogiques.

4°) La conception et l’animation de 6 jours de formation, répartis en trois modules de deux jours, et espacés de quatre à six semaines. L’architecture de ces trois modules s’apparente à des cercles excentriques. Module 1 : mes atouts et points de progrès pour développer mon leadership. Module 2 : mon rôle de leader dans le développement des hommes. Module trois : mon rôle de leader dans l’implication des équipes.

5°) L’exploitation et la valorisation des intersessions : à la fin des modules 1 et 2, chaque participant défini un plan de travail consistant à pratiquer en « réel » une des techniques découverte en formation : coaching individuel, diagnostic d’équipe, entretien de délégation, animation en mode « codéveloppement », etc. Un retour d’expérience est organisé au début des module 2 et 3, en vue d’en tirer un maximum d’enseignements pour tous.

6°) La possibilité pour chacun et à tout moment de compléter ou d’approfondir les grands thèmes abordés en formation grâce à des courtes vidéo en Digital Learning.

7°) La constitution de groupes de participants, visant à mixer les publics : directeurs d’entrepôt, responsables de secteurs, managers fonctions support. Cette mixité présente un double avantage : réduire les distances relationnelles que les statuts hiérarchiques ont historiquement générés et permettre à chacun d’écouter et prendre en compte les contraintes des autres services en réduisant les stéréotypes qui y sont souvent rattachés.

8°) A la fin des six jours de formation, et après quelques mois, la possibilité de refaire un 360 ° sur la base des 9 comportements managériaux, permettant ainsi d’évaluer les progrès réalisés et de retravailler les deux ou trois objectifs de progrès.

9°) L’offre faite aux participants de valoriser et compléter leur parcours formation par la réalisation d’un mémoire, en vue d’obtenir un des certificats du Master «  Management » d’une Ecole de commerce.

10°) La refonte du processus des entretiens annuels qui permet d’intégrer les quatre valeurs clé du management et sur lesquels, régulièrement, le manager et son responsable hiérarchique pourront s’entretenir.

Faire évoluer des comportements et des postures, en matière de management, nécessite une ferme volonté de la direction. Celle-ci se traduit par la mise en place d’un dispositif global et ambitieux qui mobilise un très grand nombre d’acteurs. C’est par la claire vision des enjeux, la cohérence des différentes actions et l’inscription de tous ces éléments dans la durée que les changements se produisent. Le processus mis en place chez METRO, répond à ses critères, et les participants ne s’y trompent pas quand ils relatent : « Là on voit qu’on passe à autre chose ! »