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Le manager et les décisions collectives intelligentes.

Réunir et faire travailler ensemble des experts ne garantit nullement que l’équipe saura prendre des décisions « intelligentes »…Depuis l’explosion de la navette spatiale Challenger en 1986, de nombreuses recherches ont montré qu’un défaut de communication entre les membres d’une équipe – ou entre différentes équipes techniques – pouvaient déboucher sur des décisions collectives inadaptées. Ce fut effectivement un des points clés que la commission d’enquête de la NASA avait su mettre en évidence…

A notre niveau, nous assistons – plus fréquemment qu’on pourrait le croire à priori – à des phénomènes de groupe qui tendent à diminuer l’esprit critique individuel, entraînant des décisions peu rationnelles. Et ce, quel que soit le niveau de responsabilité et / ou de compétence des personnes concernées…

 UN QI POUR LES COLLECTIFS DE TRAVAIL ?

En 2010, la psychosociologue américaine Anita Williams Woolley (PhD – Comportement organisationnel – Harvard) eu l’idée de créer un indicateur de raisonnement collectif tout comme il en existe un pour mesurer les aptitudes cognitives individuelles, le fameux QI, ou facteur G (capacité générale à résoudre des problèmes de différentes natures). Elle a su mettre en évidence que certains groupes se montraient plus performants dans la réalisation d’une grande variété d’activités  (raisonnement collectif, créativité, négociation…).

Pour que ces « soft skills » collectifs puissent se développer, elle identifie quatre conditions majeures :

  1. Le facteur le plus significatif réside dans une certaine possibilité d’expression des différents membres du groupe. Si chacun se sent libre d’intervenir, si la parole est distribuée équitablement, si la communication est plus horizontale que verticale ou centralisée, alors la créativité est plus riche, les divergences de points de vue, autorisées, permettent à l’esprit d’équipe de faire preuve de plus de discernement. Cela renvoie directement à la question du style de management et nécessite de réelles compétences en animation de réunions et en techniques de communication.
  2. Vient ensuite un autre facteur que l’on pourrait appeler l’«intelligence émotionnelle». Elle repose sur les capacités des membres du groupe à se comprendre, à savoir ce que les autres pensent, voire ressentent. Il s’agit d’une sensibilité relationnelle dont les ressorts sont plus proches de l’empathie que du raisonnement intellectuel. Cela s’apprend…
  3. En troisième lieu, la diversité des profils(compétences – aptitudes – personnalités) permet de porter des regards croisés sur un même problème. L’hétérogénéité des approches ouvre la porte à une vision plus exhaustive de la réalité et ceci est d’autant plus significatif que les sujets sont complexes. Toutefois, il faut que les disparités ne soient pas trop importantes, car on assiste alors à un phénomène inverse : une trop grande disparité « cognitive » et d’opinions tend à freiner la communication.
  4. Enfin, A W Woolley a mis en évidence que la présence de femmesdans une équipe est un facteur de performance et rend les productions de groupe plus efficaces que lorsque les équipes sont exclusivement masculines. Pour l’auteur, cela s’explique en grande partie par leur “intelligence émotionnelle” généralement plus développée que celle des hommes.

L’EFFET « TRIVIAL PURSUIT ».

Les chercheurs ont pu mettre en évidence que les couples qui se connaissent bien ont beaucoup plus de chance de remporter la partie à certains jeux de société, de créativité, de raisonnement ou de connaissance. Chacun sait ce que l’autre sait, chacun a l’intuition que l’autre saura mieux répondre à telle ou telle question, chaque partenaire connait les aptitudes de l’autre. Et leur connivence permet une coordination implicite mais efficace.  C’est ce que les spécialistes appellent la « mémoire transactive », qui repose sur la spécialisation, la confiance et la coordination.

  1. Dans une équipe projet, par exemple, la spécialisationpermet à chaque membre de connaitre exactement en quoi sa compétence contribue à la réussite du tout. Une compétence dont il est peut être le seul détenteur et qui lui permet ainsi d’avoir une vision claire de sa contribution, valorisante et crédible aux yeux de tous. Et chacun connait les compétences spécifiques des autres.

 

  1. La confiancedans les compétences des autres est le second composant. Elle facilite l’acceptation des suggestions, rend le contrôle des informations facultatif, fluidifie la communication et donc fait gagner du temps.
  2. La spécialisation et la confiance rendent alors possible une coordinationbeaucoup plus souple. Les malentendus sont plus rares, la tolérance aux erreurs plus grandes.

Comment faire ?

Développer cette  « mémoire transactive » au sein de l’entreprise, auprès d’équipes « métier » ou projet, passe par quatre actions majeures :

  1. Les recherches ont montré que les résultats étaient meilleurs si les personnes savaient faire preuve d’un minimum d’assertivité.  Celle-ci est nécessaire pour communiquer de manière efficace, partager et faire partager les idées, les informations et les connaissances. Un manque d’assertivité provoque souvent des attitudes peu coopératives (rapport de force, évitement, réactions excessives..). Un coaching individuel se prête bien au développement de cette dimension personnelle.
  2. Les membres des équipes doivent apprendre à comprendre plutôt que juger les comportements des uns et des autres. Sans pour autant tomber dans la « psychologisation » des relations de travail, il existe aujourd’hui des outils simples, faciles d’utilisation et pertinents auxquels les collaborateurs peuvent se former pour mieux appréhender la diversité des personnalités,  comprendre les aptitudes et réactions des autres.
  3. Le team building : souvent réalisées à l’extérieur de l’entreprise, les actions de team building s’apparentent à des exercices ludiques, créatifs, sportifs ou culturels. Mais il ne s’agit pas seulement de passer du bon temps ensemble… Il s’agit de favoriser un climat relationnel positif en travaillant sur trois axes : les relations interpersonnelles et la communication, les buts collectifs à atteindre et les rôles de chacun, les méthodologies de résolution de problèmes.
  4. Le team training : il s’agit de s’entrainer à pratiquer des « soft skills », d’acquérir des compétences relationnelles au plus prés des réalités du terrain. A ce titre, des méthodes modernes comme les ateliers de Codéveloppement, s’avèrent particulièrement efficaces. Et ce n’est pas un hasard si les entreprises les plus confrontées à l’innovation et aux changements de pratiques managériales y font régulièrement appel.

La question de l’intelligence collective et de la qualité de la coopération sera de plus en plus cruciale dans les années à venir. L’évolution des mentalités, le besoin de créativité, la montée incessante en compétence et la complexité croissante des sujets à traiter vont obliger les organisations à dépasser la seule référence aux compétences techniques et individuelles pour chercher les voies et moyens de tirer meilleur parti de la richesse de la dynamique interpersonnelle. La bonne nouvelle c’est que d’ores et déjà des solutions existent…

Au plaisir d’échanger avec vous …

Olivier – 01 juillet 2016

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