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Quatre leviers clés pour réussir un changement d’organisation

D’après les études de l’américain John Kotter de la Harvard Business School, 70 % des grands changements d’organisation débouchent sur des résultats bien en dessous de ce qui avait été prévu. Dans son livre « Leading Change », il montre que dans plus de 50 % des cas, ce phénomène s’explique par des problèmes de comportements. La conception, l’organisation, les budgets alloués représentent à eux trois les autres 50 %.
Nos propres observations confirment cette réelle tendance : les facteurs humains sont trop souvent sous-estimés. Devant la complexité des comportements que génèrent les grands changements, la plupart des managers se sentent démunis quant à la compréhension des attitudes et aux actions adaptées qu’il faudrait conduire. C’est précisément sur ce sujet que John Kotter a travaillé pendant des années. Il a ainsi créé un modèle de processus qui se décline en huit principales étapes et qui fera l’objet d’un prochain billet. Mais pour l’heure, on trouvera ici une synthèse qui vise à mettre en avant les quatre facteurs majeurs qui doivent nécessairement être pris en compte. Si un seul d’entre eux est négligé, c’est l’ensemble de l’édifice qui perd de son impact. Aussi, le défi n’est pas de prendre en compte davantage l’un ou l’autre des facteurs, mais de les intégrer en une seule démarche et c’est sans doute là que réside la difficulté majeure.

Facteur 1 : l’exemplarité.

« Si ceux qui me demandent de faire évoluer mes pratiques ou mes comportements sont des contre-exemples, alors j’aurais toutes les justifications pour ne rien changer ». C’est malheureusement un constat que l’on peut faire régulièrement en matière d’évolution des pratiques managériales. Par exemple, demander aux managers de proximité de développer l’initiative, l’autonomie et la responsabilisation de leur équipe est difficilement entendable si la hiérarchie supérieure continue à se montrer directive, dans le sûr-contrôle ou acceptant mal les erreurs.

Toutefois, l’exemplarité ne vaut pas uniquement sur le plan vertical. Un individu sera d’autant plus enclin à se mettre en mouvement s’il constate que ses collègues évoluent et, qui plus est, expriment les bénéfices de la nouvelle situation. En matière de changement, il est utile de se rappeler à quel point le désir de conformité sociale est un puissant levier psychologique. On peut ainsi organiser des réunions de travail, mettre en place des groupes d’échanges en faisant attention à leur constitution afin que les « moteurs » puissent finir par entraîner les « hésitants ».

Facteur 2 : Une vision claire de l’avenir

John Kotter insiste sur l’importance de la communication. Comme le futur est source d’incertitude, il s’agit de réduire les inquiétudes qui sont associées. Pour que les personnes puissent adhérer à un changement, deux niveaux de communication sont nécessaires : le premier concerne le sens des changements visés, le second la définition la plus claire possible de ce qu’on attend d’elles.

Communiquer sur le sens du changement consiste à expliquer les enjeux des changements à venir et qui nécessairement ont été analysés en amont du projet. La plupart du temps, c’est le contexte extérieur qui évolue et qui oblige les entreprises à se mettre en mouvement. La communication à tous les niveaux de cette « urgence » à modifier les façons de faire, à modifier l’organisation du travail avant de se mettre en mouvement est trop souvent insuffisante, trop rapide ou incomplète. Au plus haut niveau de l’entreprise, il s’agit de formaliser l’argumentaire, de veiller à ce qu’il soit partagé par la première strate managériale et de s’assurer de la cohérence des messages qui sont diffusés top down.

Définir ce qu’on attend précisément des collaborateurs : les individus ont besoin de concret pour se mettre en action. Dire aux personnes qu’on attend d’elles plus de responsabilisation, par exemple, ne les aide guère. Concrètement cela veut dire quoi ? On rencontre souvent des gens qui seraient prêts à « faire des efforts » mais qui se retrouvent perdus face à la question « Mais qu’est-ce qu’on attend de moi précisément ? ». Ils ont besoin de repères tangibles, observables et factuels.

Facteur 3 : Des renforcements

En psychologie, les études menées par le courant du Behaviorisme ont mis en évidence à quel point nos comportements résultent d’apprentissages. Et que ces apprentissages sont acquis par un système de renforcement positifs (satisfactions) et négatifs (déplaisir).

Dans le monde du travail, il y a plusieurs façons de créer de la motivation par le renforcement positif : écoute, considération, promotion, primes, augmentation de salaire, sollicitation, ambiance de travail, formation et sentiment de progresser… Mais au quotidien, le levier le plus important et le plus facile (à priori) à mettre en œuvre, c’est la reconnaissance, le feed-back positif, les remerciements. Le début des changements doit mériter toute l’attention des managers. Car un début de changement est un apprentissage et tout effort allant dans le sens voulu doit être remarqué. Faire des feed-back réguliers, adaptés et sincères, est un des meilleurs moyens d’encourager les bonnes volontés et faire tomber les barrières. Cela ne coûte rien et prend quelques secondes…

A contrario, dire aux gens que « ça ne va pas assez vite » ou souligner surtout les erreurs (inévitables à tout nouvel apprentissage) s’apparente du renforcement négatif, qui génèrent donc résistance, découragement voire rejet.

John Kotter évoque aussi la nécessité de célébrer les victoires. Mêmes – et surtout – les petites au début. Tout collectif a besoin de rituels pour se constituer et développer une appartenance de groupe. Il vaut mieux parfois renoncer à vouloir atteindre d’abord des objectifs ambitieux et à fort enjeux, au profit d’autres, plus faciles à atteindre et présentant une meilleure acceptation sociale. Ainsi, il sera plus aisé de marquer positivement et rapidement les améliorations visibles par tous. La création d’un cercle vertueux de réussites permettra alors d’agir sur des sujets plus complexes.

Facteur 4 : Les ressources disponibles

Les ressources vont permettre aux intéressés d’être en capacité de « faire ». On peut en distinguer deux sortes : externes et internes.

• Les ressources externes concernent l’ensemble des moyens permettant aux acteurs de mettre en œuvre les changements attendus : les équipements – en état de fonctionner, les procédures, un service d’assistance et d’appui…L’idéal voudrait qu’un changement soit lancé une fois mises en place les différentes ressources dont les intéressés vont avoir besoin : tant pour les rassurer que pour donner du crédit aux enjeux expliqués en amont, et rendre possible les apprentissages attendus.

Les ressources internes concernent bien entendu les éléments qui appartiennent en propre à chacun. En premier lieu, les compétences des personnes. Et là il importe de faire la distinction entre deux éclairages complémentaires. Il arrive souvent que du point de vue du manager tel ou tel de ses collaborateurs dispose de toutes les compétences pour évoluer dans les changements en cours. Mais cette appréciation n’est pas toujours suffisante. Car en effet, ce qui compte ce n’est pas tant de savoir si une personne dispose des compétences nécessaires que de s’assurer qu’elle en ait toute conscience. Ce qui fait la différence repose moins sur une évaluation « objective » des capacités des intéressés que le regard qu’ils y portent. Il y a un vrai risque de confondre la notion de « compétence » avec celle de « sentiment de compétence », car c’est cette dernière qui s’avère la plus décisive. Cette nuance est d’autant plus importante que rares sont ceux qui vous diront explicitement qu’ils ne se sentent pas suffisamment compétents pour mener à bien les changements. Ils trouveront bien d’autres justifications : « ça ne m’intéresse pas », « je ne vois pas l’intérêt », « je ne vois pas à quoi ça sert » et toute autre formule si souvent employée. Et prendre pour argent comptant ce qui s’exprime, ne pas comprendre la propre rationalité de l’intéressé, c’est se fourvoyer dans les réponses qu’on envisage d’apporter. C’est donc au manager d’expliquer, de démontrer concrètement ce qui lui fait dire que son avis peut être différent. Cela nécessite évidemment de bien connaître ses collaborateurs et de prendre le temps nécessaire pour dialoguer.

Ces quatre conditions sont à la fois simples et exigeantes. Elles sont simples car empruntes de bons sens et faciles à retenir. Elles sont exigeantes car elles nécessitent du temps et de la disponibilité, de la pédagogie, une recherche constante de cohérence et surtout une capacité à changer de points de vue en intégrant « la logique de l’autre » afin de trouver les modalités d’accompagnement les plus pertinentes.

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