06 03 85 04 34

Satisfaction et insatisfaction au travail : deux ressorts différents

L’émission « Le bonheur au travail » -diffusée sur ARTE le 28 février dernier – débute par une citation du professeur Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe : « Les salariés engagés qui se lèvent le matin avec le sourire, c’est 11 %. Les salariés passifs qui voient dans leur travail uniquement une source de revenu, c’est 61 %. Les désengagés actifs qui viennent au travail pour démontrer leur malheur, c’est 31 %… ».

Mêmes si d’autres études nuancent ces statistiques provenant de la société Gallup, , toutes vont dans le même sens : la part de salariés démotivés, désengagés, voire en souffrance, est largement supérieure à celle des salariés satisfaits.

Les recherches menées par les psychologues sur la question de la motivation ne datent pas d’aujourd’hui. Elles accompagnent le développement industriel depuis l’après guerre ! Preuve en est, cette sempiternelle pyramide de Maslow (1908 – 1970) exposée pour la première fois en 1943 par le psychologue américain du même nom et qui continue encore aujourd’hui (y compris auprès des jeunes générations dans les écoles supérieures de commerce ou de management) à servir de référence incontournable…

Nous ne pouvons ici développer les nombreuses limites de ce modèle. Mais juste pour en suggérer quelques-unes, j’aimerais vous faire part d’une anecdote personnelle. La semaine passée, j’animais une conférence sur le thème du bonheur au travail auprès d’un public de jeunes chefs d’entreprise, jeunes pas tant par l’âge que par la date de création de leur société. Je leur présentais plusieurs études montrant que les principaux facteurs de démotivation mis en évidence lors d’enquêtes menées auprès de salariés portaient sur l’absence de reconnaissance, la politique RH-notamment en termes de rémunération- les pratiques managériales, la charge de travail, le stress…

C’est alors que plusieurs participants m’ont fait remarquer, à juste titre, que eux aussi connaissent le stress de l’incertitude du lendemain, une importante charge de travail, des niveaux de rémunération en dents de scie, un fort sentiment de solitude, des retours de reconnaissance aléatoires… et pourtant ils se disent totalement impliqués et se donnent « corps et âme » dans leur entreprise… D’après Maslow, ces entrepreneurs ne pouvaient pas être heureux. Et pourtant. Pour la plupart des créateurs d’entreprise, leur besoin de réalisation personnel est tel qu’il renverse la fameuse pyramide !

Un autre auteur américain, Frederick Herzberg (1923 – 2000), bien que moins évoqué dans la grande majorité des formations au management, propose un modèle un peu plus nuancé et susceptible de nous éclairer sur la situation actuelle que vivent tant de français. Pour lui, la relation de l’homme au travail est imprégnée d’ambigüité car elle résulte d’un double mouvement, de deux logiques différentes et surtout indépendantes. Ces deux processus sont liés à deux facteurs :

Les facteurs extrinsèques, liés à l’environnement du poste : conditions de travail, ambiance, mode d’organisation et de management, reconnaissance, rémunération… Si ces besoins ne sont pas satisfaits, ils débouchent sur des frustrations, de la démotivation, voire de la souffrance. Les risques psychosociaux prennent tous leurs sources dans cette catégorie de facteurs. En revanche, si la satisfaction de ces besoins extrinsèques empêche d’être revendicatif, ils ne constituent pour autant de vrais leviers de motivation et d’implication.

  • A l’inverse, les facteurs « intrinsèques », sont les plus à même de générer de la motivation de « l’intérieur » dans une logique dynamique : l’intérêt au travail, l’autonomie, la réussite, le sentiment de compétence, les systèmes de rémunération incitatifs, les possibilités de progresser..

Cette distinction a souvent été confirmée et l’est encore.

Une enquête récente montre qu’ils sont effectivement dans le peloton de tête des attentes des salariés. Lorsqu’on leur demande ce que serait pour eux le travail idéal, ils citent :

• Pouvoir se développer et continuer à apprendre 48 %
• Avoir le sentiment de réussir quelque chose : 40 %
• Développer un sentiment d’utilité : 28,6 %
• Contribuer au lien social : 20 %

Quatre expressions de facteurs intrinsèques !

Le nouveau courant de la psychologie positive, apparu au début des années 2000 aux Etats-Unis et dont la vocation est la recherche sur le bonheur, met également en évidence que les circonstances extérieures n’interviennent que faiblement dans le sentiment de bien-être. Même la question de la rémunération n’échappe pas à ces observations. Au-delà d’un certain seuil – un filet de sécurité – la corrélation entre croissance de revenu et croissance de bien-être diminue progressivement. De plus en plus de cadres en font l’expérience intime…

En revanche, les plus grandes sources de satisfaction sont liées à nos possibilités de pouvoir exercer et développer nos talents propres, nos « forces ». Celles-ci sont consituées d’un mixte de nos aptitudes innées et de nos valeurs. Dans certaines activités, on est capable de se donner « sans compter », d’être concentré et challengé au point de ne pas voir le temps passé… C’est la notion de flux (flow) mis en évidence par Mihály Csíkszentmihályi en 1997.

Ces approches sont de nature à faire réfléchir les entreprises qui mettent en œuvre des démarches de bien-être au travail : comment prendre en compte non seulement les compétences et les aspirations mais aussi les « forces » personnelles (les outils d’évaluation existent) lors des démarches de recrutement, de mobilité interne, de gestion des talents  ? En complément aux actions portant sur l’organisation du travail, notamment via les pratiques de management, les directions des ressources humaines ont là un chantier clairement différenciateur tant pour la notoriété de leur entreprise auprès des futurs recrutés que pour la performance collective.

Je me ferais un plaisir d’échanger de vive voix avec vous sur ces sujets.

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.